Départementalisation - Departmentalization

La départementalisation (ou départementalisation ) fait référence au processus de regroupement des activités en départements. La division du travail crée des spécialistes qui ont besoin de coordination . Cette coordination est facilitée par le regroupement des spécialistes en départements.

Types populaires de départementalisation

  • Départementalisation fonctionnelle - Regroupement des activités par fonctions exercées. Les activités peuvent être regroupées par fonction (travail en cours) pour réaliser des économies d'échelle en plaçant des employés partageant des compétences et des connaissances dans des départements tels que les ressources humaines, l'informatique, la comptabilité, la fabrication, la logistique et l'ingénierie. La départementalisation fonctionnelle peut être utilisée dans tous les types d'organisations. Activités du groupe selon la fonction d'une entreprise
  • Départementalisation des produits - Regroupement des activités par ligne de produits. Il peut également être regroupé selon un produit ou un service spécifique, plaçant ainsi toutes les activités liées au produit ou au service sous un seul gestionnaire. Chaque domaine de produits majeur de l'entreprise est sous l'autorité d'un cadre supérieur qui est spécialiste et responsable de tout ce qui concerne la gamme de produits. LA Gear est un exemple d'entreprise qui utilise la départementalisation des produits. Sa structure est basée sur ses gammes de produits variées qui incluent des chaussures pour femmes, etc.
  • Client departmentalization - Regroupementactivités sur la base de clients communs ou types de clients. Les emplois peuvent être regroupés selon le type de client servi par l'organisation. L'hypothèse est que les clients de chaque département ont un ensemble commun de problèmes et de besoins qui peuvent être satisfaits au mieux par des spécialistes. Les activités de vente dans une entreprise de fournitures de bureau peuvent être divisées en trois départements qui servent les comptes de détail, de gros et du gouvernement.
  • Départementalisation géographique - Regroupement des activités sur la base du territoire. Si les clients d'une organisation sont géographiquement dispersés, elle peut regrouper les travaux en fonction de la géographie. Par exemple, la structure organisationnelle de Coca-Cola a reflété les opérations de l'entreprise dans deux grandes zones géographiques : le secteur nord-américain et le secteur international, qui comprend les groupes du Pacifique, de la Communauté européenne, de l'Europe du Nord-Est, de l'Afrique et de l'Amérique latine.
  • Départementalisation des processus - Regroupement des activités sur la base d'un produit ou d'un service ou d'un flux de clients. Parce que chaque processus requiert des compétences différentes, la départementalisation des processus permet de regrouper des activités homogènes. Par exemple, les candidats peuvent avoir besoin de passer par plusieurs départements, à savoir la validation, les licences et la trésorerie, avant de recevoir un permis de conduire.
  • Divisionnaire departmentalization - Lorsque l'entreprise développelignes indépendantes des entreprises qui fonctionnent commesociétés distinctes, toutcontribuant à la rentabilité des sociétés, la conception est appeléedivision oudépartementalisation (M-FORM). Par exemple, le Limité. Inc., a ces divisions : The Limited, Express, Lerner New York, Lane Bryant et Mast Industries.

En raison de la complexité des tâches et de l'environnement concurrentiel dans lequel évoluent les organisations, elles utilisent souvent une combinaison des méthodes susmentionnées de départementalisation.

Quelques considérations philosophiques

Comme March et Simon (1958) l'ont noté en remontant à Aristote une première approche de la départementalisation (Politique, livre IV, chap. 15), le problème de la répartition du travail, de l'autorité et de la responsabilité dans une organisation n'est pas nouveau. Dans les temps modernes, Gulick et Urwick (1937) ont été les premiers à introduire une théorie de différentes stratégies de départementalisation, appelées départementalisation par objectif et départementalisation par processus .

”Premièrement [l'organisation par grands processus]... en rassemblant dans un même bureau une grande quantité de chaque type de travail (mesuré technologiquement), permet dans les divisions les plus efficaces du travail et de la spécialisation. Deuxièmement, il permet également les économies de l'utilisation maximale de machines économes en main-d'œuvre et de la production de masse.

... il y a un danger qu'une organisation érigée sur la base d'un objectif n'utilise pas les dispositifs techniques et les spécialistes les plus modernes parce que ... il n'y a peut-être pas assez de travail d'un type technique donné pour permettre un travail efficace subdivision.

Y a-t-il un avantage à placer des services spécialisés comme les secrétaires privés ou le classement dans les [départements de processus] ? Dans une très petite organisation, oui; dans une grande organisation, non. Dans une petite organisation, où il n'y a pas certains jours de travail à temps plein pour une secrétaire, il vaut mieux avoir un pool de secrétariat central que d'avoir une secrétaire privée pour chaque homme. Dans une grande organisation, l'inverse est vrai. (Gulick et Urwick, 1937)

En étudiant les caractérisations ci-dessus des deux formes de départementalisation, nous notons que la décentralisation de l'objectif concerne le travail de construction autour de produits, de clients ou d'emplacements géographiques spécifiques, tandis que la départementalisation des processus englobe l'efficacité de la « production ». March et Simon (1958) ont décrit la différence fondamentale entre les deux modes de départementalisation comme suit :

« La départementalisation des processus tire généralement plus parti des possibilités d'économie de spécialisation que la départementalisation des finalités : la départementalisation des finalités conduit à une plus grande autonomie et à des coûts de coordination plus faibles que la départementalisation des processus. »

Note de l'auteur : Veuillez garder à l'esprit que le contenu du terme « processus » tel qu'il est utilisé aujourd'hui dans des concepts tels que la gestion des processus métier ou la réingénierie des processus métier diffère considérablement de son utilisation par Gulick et Urwick. Alors que G. et U. se réfèrent à la décomposition fonctionnelle lorsqu'ils utilisent le terme "départementalisation par processus", l'orientation processus au sens actuel est plus comparable à ce que G. et U. appellent "départementalisation à finalité".

En examinant de plus près les trois modes de départementalisation par objectif (produit, client et emplacement), nous notons qu'il y a des avantages spécifiques qui y sont liés.

Premièrement, l'autonomie tend à améliorer la capacité de coordination interne au sein de l'unité. Dans le même temps, la nécessité de développer et de maintenir de vastes mécanismes de coordination externe est réduite.

Deuxièmement, une focalisation plus claire sur l'objectif lui-même – servir un client ou un marché spécifique – est permise. D'un autre côté, le sentiment d'indépendance peut entraîner une dérive par rapport à la réalisation des objectifs généraux de l'organisation. Par conséquent, plusieurs auteurs ont souligné la nécessité d'établir des systèmes de contrôle qui servent à permettre des décisions décentralisées, tout en alignant toutes les sous-unités aux objectifs globaux de l'organisation (Drucker 1954, Koontz & O'Donnell, 1964).

La départementalisation par processus, quant à elle, cherche à bénéficier des avantages que l'on trouve dans la spécialisation élevée, et tend à être très efficace dans certains cas. Un degré élevé de spécialisation conduit au développement de l'aptitude et de la compétence professionnelle, ainsi qu'il permet et implique le développement de fonctions de contrôle centralisées.

D'autre part, le problème de l'alignement des objectifs individuels et organisationnels demeure. De plus, dans ce cas, nous devrons également tenir compte des objectifs ministériels. De plus, le niveau élevé de spécialisation est un obstacle à la réaffectation flexible des ressources au sein de l'organisation, c'est-à-dire que les personnes ne peuvent pas effectuer d'autres tâches que celles avec lesquelles elles travaillent dans leur profession fonctionnelle. Le moyen le plus courant de départementalisation des processus est la division de l'entreprise en fonctions commerciales, telles que les achats, la fabrication, les ventes, la comptabilité, etc.

En examinant les circonstances entourant l'utilisation de l'une ou l'autre des stratégies de départementalisation, nous constatons que la départementalisation par processus est généralement avantageuse dans les cas d'environnements stables, tandis que la départementalisation par objectif, caractérisée par l'autonomie et un certain degré d'indépendance, semble être la stratégie appropriée. pour gérer des circonstances changeantes ou imprévisibles. Alfred Chandler (in : March et Simon, 1958) a identifié une corrélation entre l'application de la fonction de départementalisation et l'utilisation d'une stratégie de diversification :

« La structure centralisée dominante avait une faiblesse fondamentale. Très peu d'hommes étaient encore chargés d'un grand nombre de décisions complexes. ... Tant qu'une entreprise appartenait à une industrie dont le marché, les sources de matières premières et les processus de production sont restés relativement inchangés, peu de décisions entrepreneuriales doivent être prises. Dans cette situation, une telle faiblesse n'était pas critique, mais là où la technologie, le marché et les sources d'approvisionnement ont changé rapidement, le défaut d'une telle structure est devenu plus évident.

Tendances récentes de la départementalisation

  • La départementalisation de la clientèle est devenue de plus en plus accentuée.
  • La départementalisation rigide est complétée par l'utilisation d'équipes qui traversent les lignes départementales traditionnelles (« silos »).

Les références

  • Drucker, Peter (1954), La pratique du management , Harper, New York
  • Gulick, Luther et Urwick, Lyndall (1937) (eds), Papers on the Science of Administration , Institute of Public Administration, New York
  • Koontz, Harold & Cyril O'Donnell (1964), Principes de gestion , McGraw-Hill, New York
  • March, James G. et Simon, Herbert A. (1958), Organisations , John Wiley & Sons