Problème principal-agent - Principal–agent problem

Idée de base de la théorie de l'agence.

Le problème principal-agent , en sciences politiques , en gestion de la chaîne d'approvisionnement et en économie (également connu sous le nom de dilemme d'agence ou problème d'agence) se produit lorsqu'une personne ou une entité (l'« agent ») est capable de prendre des décisions et/ou d'agir sur au nom de, ou qui impacte, une autre personne ou entité : le « mandant ». Ce dilemme existe dans des circonstances où les agents sont motivés à agir dans leur propre intérêt, qui sont contraires à ceux de leurs mandants, et constitue un exemple d' aléa moral . Des problèmes se posent également lorsque les entreprises sont incitées à devenir de plus en plus déférentes à l'égard de la direction qui détient des participations. Les actionnaires étant dissuadés d'intervenir, les contrôles sur la direction sont moins nombreux. Des problèmes peuvent également survenir entre différents types de gestion.

Des exemples courants de cette relation incluent la direction d'entreprise (mandataire) et les actionnaires (mandant), les élus (mandataire) et les citoyens (mandant), ou les courtiers (mandataire) et les marchés (acheteurs et vendeurs, mandants). Prenons l'exemple d'un client légal (le mandant) qui se demande si son avocat (l'agent) recommande une procédure judiciaire prolongée parce que c'est vraiment nécessaire pour le bien-être du client, ou parce que cela générera des revenus pour l'avocat. En fait, le problème peut survenir dans presque tous les contextes où une partie est payée par une autre pour faire quelque chose où l'agent a une part faible ou inexistante dans le résultat, que ce soit dans le cadre d' un emploi formel ou d'un accord négocié tel que payer pour des travaux ménagers ou une voiture. réparations.

Le problème mandant-mandataire se pose généralement lorsque les deux parties ont des intérêts différents et des informations asymétriques (l'agent disposant de plus d'informations), de sorte que le mandant ne peut pas directement garantir que l'agent agit toujours dans son meilleur intérêt (du mandant), en particulier lorsque les activités qui sont utiles au mandant sont coûteuses pour l'agent, et où des éléments de ce que fait l'agent sont coûteux à observer pour le mandant (voir risque moral et conflit d'intérêts ). Souvent, le mandant peut être suffisamment préoccupé par la possibilité d'être exploité par l'agent qu'il choisit de ne pas conclure la transaction du tout, alors que cela aurait été mutuellement bénéfique : un résultat sous-optimal qui peut réduire le bien-être global. L'écart par rapport à l'intérêt du mandant par l'agent est appelé « frais d'agence ».

Le problème d'agence peut être intensifié lorsqu'un agent agit pour le compte de plusieurs mandants (voir problème de plusieurs mandants ). Lorsqu'un agent agit au nom de plusieurs mandants, les multiples mandants doivent s'entendre sur les objectifs de l'agent, mais sont confrontés à un problème d'action collective en matière de gouvernance, car des mandants individuels peuvent faire pression sur l'agent ou agir autrement dans leur intérêt individuel plutôt que dans l'intérêt collectif de tous les directeurs. En conséquence, il peut y avoir du free-riding dans le pilotage et le contrôle, un pilotage et un contrôle en double, ou des conflits entre les mandants, conduisant tous à une grande autonomie pour l'agent. Le problème des principes multiples est particulièrement grave dans le secteur public, où les principes multiples sont courants et où l'efficacité et la responsabilité démocratique sont compromises en l'absence d'une gouvernance saillante. Ce problème peut se poser, par exemple, dans la gouvernance du pouvoir exécutif, des ministères, des agences, de la coopération intercommunale, des partenariats public-privé et des entreprises à actionnaires multiples.

Les relations entre les gestionnaires d'investissement et la direction d'entreprise sont un exemple particulièrement courant de la relation mandant-mandataire. Il existe plusieurs facteurs de problèmes d'agence qui affectent les gestionnaires de fonds indiciels et les fonds communs de placement.Premièrement, les gestionnaires de placements reçoivent une fraction des avantages résultant des activités de gérance tout en devant gérer tous les coûts. La concurrence entre les gestionnaires de placements peut également contribuer aux problèmes d'agence.Et, enfin, un autre facteur de problèmes d'agence est que les gestionnaires d'investissement peuvent être fortement influencés par les incitations privées fournies par les gestionnaires de sociétés.

Divers mécanismes peuvent être utilisés pour aligner les intérêts de l'agent sur ceux du mandant. Dans le domaine de l'emploi, les employeurs (principaux) peuvent utiliser des taux / commissions à la pièce , un partage des bénéfices , des salaires d'efficacité , une mesure du rendement (y compris des états financiers ), l'agent déposant une caution ou la menace de licenciement pour aligner les intérêts des travailleurs sur les leurs.

Aperçu

La théorie du principal et de l'agent a émergé dans les années 1970 à partir des disciplines combinées de l'économie et de la théorie institutionnelle. Il y a une certaine controverse quant à l'origine de la théorie, les théoriciens Stephen Ross et Barry Mitnick revendiquant sa paternité. Ross aurait à l'origine décrit le dilemme en termes de personne choisissant une saveur de crème glacée pour quelqu'un dont il ne connaît pas les goûts ( Ibid ). La référence la plus citée à la théorie, cependant, vient de Michael C. Jensen et William Meckling. La théorie s'est étendue bien au - delà de l' économie ou des études institutionnelles à tous les contextes d' asymétrie d' information , d' incertitude et de risque .

Dans le cadre de la loi, les chefs d'établissement ne savent pas assez si (ou dans quelle mesure) un contrat a été satisfait, et ils se retrouvent avec des frais d'agence . La solution à ce problème d'information, étroitement lié au problème de l' aléa moral, consiste à assurer la mise en place d' incitations appropriées afin que les agents agissent comme le souhaitent les mandants.

En termes de théorie des jeux , il s'agit de changer les règles du jeu pour que les choix rationnels intéressés de l'agent coïncident avec ce que désire le mandant. Même dans le domaine limité des contrats de travail, la difficulté de le faire dans la pratique se reflète dans une multitude de mécanismes de compensation et de régimes de surveillance, ainsi que dans la critique de tels mécanismes comme, par exemple, Deming (1986) exprime dans ses Seven Deadly Diseases of la gestion.

Contrat de travail

Dans le cadre du contrat de travail, les contrats individuels constituent un moyen majeur d'incitation à la restructuration, en reliant au plus près les informations disponibles sur les performances des salariés et la rémunération de ces performances. En raison des différences dans la quantité et la qualité des informations disponibles sur la performance des employés individuels, la capacité des employés à supporter le risque et la capacité des employés à manipuler les méthodes d'évaluation, les détails structurels des contrats individuels varient considérablement, y compris des mécanismes tels que " les taux à la pièce, les options [d'action], les primes discrétionnaires, les promotions, la participation aux bénéfices, les salaires d'efficacité, la rémunération différée, etc. » Généralement, ces mécanismes sont utilisés dans le cadre de différents types d'emploi : les vendeurs reçoivent souvent une partie ou la totalité de leur rémunération sous forme de commission, les travailleurs de production sont généralement payés à l'heure, tandis que les employés de bureau sont généralement payés mensuellement ou bimensuellement (et s'ils sont payés en heures supplémentaires , généralement à un taux plus élevé que le taux horaire impliqué par le salaire). La manière dont ces mécanismes sont utilisés est différente dans les deux parties de l'économie que Doeringer et Piore ont appelé les secteurs « primaire » et « secondaire » (voir aussi le marché du travail dual ).

Le secteur secondaire se caractérise par des relations d'emploi à court terme, peu ou pas de perspectives de promotion interne et la détermination des salaires principalement par les forces du marché. En termes de professions, il s'agit principalement d'emplois peu ou non qualifiés, qu'ils soient ouvriers (travail manuel), cols blancs (par exemple, commis au classement) ou de services (par exemple, serveurs). Ces emplois sont liés par le fait qu'ils se caractérisent par « de faibles niveaux de compétence, de faibles revenus, une entrée facile, un emploi temporaire et de faibles rendements de l'éducation ou de l'expérience ». Dans un certain nombre d'emplois dans les services, tels que la restauration, le caddying de golf et les services de voiturier, les travailleurs de certains pays sont payés principalement ou entièrement avec des pourboires .

L'utilisation du pourboire est une stratégie de la part des propriétaires ou des gestionnaires pour aligner les intérêts des travailleurs de service avec ceux des propriétaires ou des gestionnaires ; les employés de service sont incités à fournir un bon service client (ce qui profite ainsi aux affaires de l'entreprise), car cela augmente leurs chances d'obtenir un bon pourboire.

La question du pourboire est parfois discutée en relation avec la théorie principal-agent. "Les exemples de directeurs et d'agents incluent les patrons et les employés ... [et] les convives et les serveurs." « Le « problème principal-agent », comme on l'appelle en économie, survient chaque fois que les agents ne sont pas enclins à faire ce que les principaux veulent qu'ils fassent. Pour les influencer [(agents)], les principaux doivent faire en sorte que cela en vaille la peine. tandis que... [dans le contexte d'un restaurant,] plus l'expérience du dîner est bonne, plus le pourboire du serveur est gros." « Dans le… langage de l'économiste, le pourboire sert à réduire ce qu'on appelle le problème classique du « principal-agent ». Selon « Videbeck, chercheur à l'Institut néo-zélandais pour l'étude de la concurrence et de la réglementation[,] '[i]n théorie, le pourboire peut conduire à une correspondance efficace entre les attitudes des travailleurs envers le service et les travaux qu'ils effectuent. Il est un moyen de faire travailler les gens dur. Les serveurs sympathiques feront un effort supplémentaire, gagneront leur pourboire et gagneront un revenu relativement élevé... [D'un autre côté,] si les salaires sans pourboire sont suffisamment bas, alors les serveurs grincheux pourraient en fait choisir de quitter l'industrie et prendre des emplois qui conviendraient mieux à leur personnalité.'"

Cependant, comme solution au problème principal-agent, le pourboire n'est pas parfait. Dans l'espoir d'obtenir un pourboire plus important, un serveur, par exemple, peut être enclin à donner à un client un très grand verre de vin ou une deuxième boule de crème glacée. Bien que ces portions plus importantes rendent le client heureux et augmentent la probabilité que le serveur obtienne un bon pourboire, elles réduisent la marge bénéficiaire du restaurant. De plus, un serveur peut adorer les pourboires généreux tout en ignorant les autres clients, et dans de rares cas haranguer les mauvais pourboires.

Compensation non financière

Une partie de cette variation dans les structures d'incitation et les mécanismes de surveillance peut être attribuable à la variation du niveau de satisfaction psychologique intrinsèque à tirer de différents types de travail. Les sociologues et les psychologues soutiennent fréquemment que les individus tirent une certaine fierté de leur travail et que l'introduction d' une rémunération à la performance peut détruire cette « compensation psychosociale », car la relation d'échange entre employeur et employé devient beaucoup plus économique, détruisant la plupart des ou tout le potentiel d'échange social. Les preuves de ceci ne sont pas concluantes—Deci (1971) et Lepper, Greene et Nisbett (1973) trouvent un support pour cet argument; Staw (1989) suggère d'autres interprétations des résultats.

Les structures d'incitation telles que mentionnées ci-dessus peuvent être fournies par le biais d'une reconnaissance non monétaire telle que des remerciements et des compléments sur un employé (agent) en lieu et place de l'emploi. Les recherches menées par Crifo et Diaye (2004) ont mentionné que les agents qui reçoivent des compensations telles que des éloges, des remerciements et de la reconnaissance aident à définir des motivations intrinsèques qui augmentent la performance des agents au profit du mandant.

De plus, les études ont fourni une remarque concluante selon laquelle la motivation intrinsèque peut être augmentée en utilisant l'utilisation de compensations non monétaires qui offrent une reconnaissance à l'agent. Ces récompenses plus élevées peuvent fournir à un mandant les méthodologies adéquates pour améliorer les efforts fournis par l'agent lorsqu'il examine la théorie de l'agent principal à travers un niveau de conduite employeur vs employé.

Production en équipe

Dans le même ordre d'idées, Drago et Garvey (1997) utilisent des données d'enquêtes australiennes pour montrer que lorsque les agents sont placés dans des programmes individuels de rémunération au rendement, ils sont moins susceptibles d'aider leurs collègues. Cet effet négatif est particulièrement important dans les emplois qui impliquent de forts éléments de « production d'équipe » ( Alchian et Demsetz 1972), où la production reflète la contribution de nombreux individus, et les contributions individuelles ne peuvent pas être facilement identifiées, et la rémunération est donc largement basée sur la sortie de l'équipe. En d'autres termes, la rémunération à la performance augmente les incitations au free ride, car il existe d'importantes externalités positives sur les efforts d'un membre individuel de l'équipe et de faibles rendements pour l'individu (Holmström 1982, McLaughlin 1994).

Les effets incitatifs négatifs impliqués sont confirmés par certaines études empiriques (par exemple, Newhouse, 1973) pour les pratiques médicales partagées ; les coûts augmentent et les médecins travaillent moins d'heures car plus de revenus sont partagés. Leibowitz et Tollison (1980) constatent que les partenariats juridiques plus importants entraînent généralement une plus mauvaise maîtrise des coûts. En revanche, la pression des pairs peut potentiellement résoudre le problème (Kandel et Lazear 1992), mais cela dépend du fait que le contrôle par les pairs est relativement peu coûteux pour les individus qui effectuent le contrôle/la censure dans un cas particulier (à moins que l'on n'introduise des considérations sociales de normes et de groupe identité, etc.). Des études suggèrent que la participation aux bénéfices, par exemple, augmente généralement la productivité de 3 à 5 % (Jones et Kato 1995, Knez et Simester 2001), bien qu'il y ait quelques problèmes de sélection (Prendergast).

Preuves empiriques

Il existe cependant des preuves empiriques considérables d'un effet positif de la rémunération sur la performance (bien que les études portent généralement sur des emplois "simples" pour lesquels des mesures globales de performance sont disponibles, c'est là que les taux à la pièce devraient être les plus efficaces). Dans une étude, Lazear (1996) a vu la productivité augmenter de 44 % (et les salaires de 10 %) en passant du salaire au salaire à la pièce, la moitié du gain de productivité étant due aux effets de sélection des travailleurs. La recherche montre que la rémunération au rendement augmente les performances lorsque la tâche à accomplir est plus répétitive et réduit les performances lorsque la tâche à accomplir nécessite une réflexion plus créative.

En outre, formulé à partir de leurs études, la rémunération a tendance à avoir un impact sur la performance en raison de l'aversion au risque et du niveau de travail qu'un PDG est prêt à fournir. Cela a montré que lorsque le PDG rendait moins d'efforts, les données corrélaient un niveau de rémunération d'aversion neutre basé sur des incitations. Cependant, lorsqu'on leur offrait des incitations, les données corrélaient un pic de performance comme résultat direct.

En conclusion, leurs études ont indiqué que le propriétaire de l'entreprise (principal) et les employés de l'entreprise (agents) doivent trouver un terrain d'entente qui coïncide avec un profit partagé adéquat pour l'entreprise qui est proportionnel à la rémunération et aux performances du PDG. Ce faisant, l'aversion au risque des efforts des employés étant faible peut être évitée de manière préventive.

  • Paarsch et Shearer (1996) trouvent également des preuves à l'appui des effets d'incitation et de productivité des taux à la pièce, tout comme Banker, Lee et Potter (1996), bien que ces derniers ne fassent pas de distinction entre les effets d'incitation et de sélection des travailleurs.
  • Rutherford, Springer et Yavas (2005) trouvent des preuves de problèmes d'agence dans l'immobilier résidentiel en montrant que les agents immobiliers vendent leurs propres maisons à un prix plus élevé d'environ 4,5 % par rapport aux maisons de leurs clients.
  • Fernie et Metcalf (1996) constatent que les meilleurs jockeys britanniques obtiennent de meilleurs résultats lorsqu'on leur offre un pourcentage de prix en argent pour les courses gagnantes par rapport à des honoraires fixes.
  • McMillan, Whalley et Zhu (1989) et Groves et al. (1994) examinent respectivement les données agricoles et industrielles chinoises et trouvent des effets incitatifs significatifs.
  • Kahn et Sherer (1990) constatent que de meilleures évaluations des employés de bureau cols blancs ont été obtenues par les employés qui avaient une relation plus raide entre les évaluations et la rémunération.
  • Nikkinen et Sahlström (2004) trouvent des preuves empiriques que la théorie de l'agence peut être utilisée, au moins dans une certaine mesure, pour expliquer les honoraires d' audit financier à l' échelle internationale.
  • Il y a très peu de corrélation entre la rémunération au rendement des PDG et le succès des entreprises qu'ils dirigent.

Conception de contrat

Milgrom et Roberts (1992) identifient quatre principes de conception de contrat : Lorsque des informations parfaites ne sont pas disponibles, Holmström (1979) a développé le principe d'informativité pour résoudre ce problème. Cela stipule essentiellement que toute mesure de performance qui (à la marge) révèle des informations sur le niveau d'effort choisi par l'agent doit être incluse dans le contrat de rémunération. Cela inclut, par exemple, l'évaluation de la performance relative - une mesure par rapport à d'autres agents similaires, afin de filtrer certains facteurs de bruit de fond courants, tels que les fluctuations de la demande. En supprimant certaines sources exogènes d'aléatoire dans le revenu de l'agent, une plus grande proportion de la fluctuation du revenu de l'agent tombe sous son contrôle, augmentant sa capacité à supporter le risque. Si on en profite, par une plus grande utilisation des tarifs à la pièce, cela devrait améliorer les incitations. (En termes de modèle linéaire simple ci-dessous, cela signifie que l'augmentation de x produit une augmentation de b .)

Cependant, la mise en place d'incitations aussi intenses que possible n'est pas nécessairement optimale du point de vue de l'employeur. Le principe d' intensité d'incitation stipule que l'intensité optimale des incitations dépend de quatre facteurs : les bénéfices supplémentaires créés par un effort supplémentaire, la précision avec laquelle les activités souhaitées sont évaluées, la tolérance au risque de l'agent et la réactivité de l'agent aux incitations. Selon Prendergast (1999, 8), « la principale contrainte sur [la rémunération liée au rendement] est que [sa] disposition impose un risque supplémentaire aux travailleurs... » Un résultat typique de la première littérature principal-agent était que les taux à la pièce à 100 % (du package d'indemnisation) à mesure que le travailleur devient plus apte à gérer le risque, car cela garantit que les travailleurs intériorisent pleinement les conséquences de leurs actions coûteuses. En termes d'incitation, où nous concevons les travailleurs comme des individus rationnels intéressés qui fournissent un effort coûteux (au sens le plus général de la contribution du travailleur à la fonction de production de l'entreprise), plus la rémunération varie avec l'effort, meilleures sont les incitations pour le travailleur. produire.

Le troisième principe, le principe de l' intensité de la surveillance, est complémentaire du second, dans la mesure où les situations dans lesquelles l'intensité optimale des incitations est élevée correspondent fortement à des situations dans lesquelles le niveau optimal de surveillance est également élevé. Ainsi, les employeurs choisissent effectivement à partir d'un « menu » d'intensités de surveillance/d'incitation. En effet, le suivi est un moyen coûteux de réduire la variance des performances des employés, ce qui fait plus de différence pour les bénéfices dans les types de situations où il est également optimal de rendre les incitations intenses.

Le quatrième principe est le principe de rémunération égale , qui stipule essentiellement que les activités également appréciées par l'employeur doivent avoir la même valeur (en termes de rémunération, y compris les aspects non financiers tels que l'agrément du lieu de travail) pour l'employé. Cela est lié au problème selon lequel les employés peuvent être engagés dans plusieurs activités, et si certaines d'entre elles ne sont pas surveillées ou sont surveillées moins fortement, elles seront négligées, car les activités avec des rendements marginaux plus élevés pour l'employé sont favorisées. Cela peut être considéré comme une sorte de « désintermédiation » — le ciblage de certaines variables mesurables peut en faire souffrir d'autres. Par exemple, les enseignants récompensés par les résultats des tests de leurs élèves tendront probablement davantage à enseigner « pour le test » et ne mettront pas l'accent sur des aspects moins pertinents mais peut-être tout aussi ou plus importants de l'éducation ; tandis que la pratique d' AT&T à un moment donné de payer les programmeurs en fonction du nombre de lignes de code écrites résultait en des programmes plus longs que nécessaire, c'est-à-dire une perte d'efficacité des programmes (Prendergast 1999, 21). À la suite de Holmström et Milgrom (1990) et Baker (1992), cela est devenu connu sous le nom de « multi-tâches » (où un sous-ensemble de tâches pertinentes est récompensé, les tâches non récompensées souffrent d'une négligence relative). Pour cette raison, plus il est difficile de spécifier et de mesurer complètement les variables sur lesquelles la récompense doit être conditionnée, moins il est probable que la rémunération liée à la performance sera utilisée : « en substance, les emplois complexes ne seront généralement pas évalués au moyen de contrats explicites. ." (Prendergast 1999, 9).

Lorsque des mesures explicites sont utilisées, elles sont plus susceptibles d'être une sorte de mesure globale, par exemple, les joueurs de baseball et de football américain sont rarement récompensés sur les nombreuses mesures spécifiques disponibles (par exemple, le nombre de circuits), mais reçoivent fréquemment des bonus pour des mesures de performance telles que Most Valuable Player. L'alternative aux mesures objectives est l'évaluation subjective des performances, généralement par les superviseurs. Cependant, il y a ici un effet similaire au "multi-tâches", car les travailleurs déplacent leurs efforts de ce sous-ensemble de tâches qu'ils considèrent comme utiles et constructifs, vers ce sous-ensemble qui, selon eux, donne la plus grande apparence d'être utile et constructif, et plus généralement pour essayer de s'attirer les faveurs personnelles des superviseurs. (On peut interpréter cela comme une destruction du capital social organisationnel - les travailleurs s'identifiant à l'entreprise et travaillant activement au profit de celle-ci - en faveur de la création de capital social personnel - les relations sociales au niveau individuel qui permettent aux travailleurs d'aller de l'avant ("la mise en réseau").)

Modèle linéaire

Les quatre principes peuvent être résumés en termes du modèle (linéaire) le plus simple de rémunération incitative :

w (salaire) est égal à a (le salaire de base) plus b (l'intensité des incitations fournies à l'employé) multiplié par la somme de trois termes : e (effort non observé de l'employé) plus x (effets exogènes non observés sur les résultats) plus le produit de g (le poids donné aux effets exogènes observés sur les résultats) et y (effets exogènes observés sur les résultats). b est la pente de la relation entre la rémunération et les résultats.

La discussion ci-dessus sur les mesures explicites supposait que les contrats créeraient les structures d'incitation linéaires résumées dans le modèle ci-dessus. Mais alors que la combinaison des erreurs normales et de l'absence d'effets de revenu donne des contrats linéaires, de nombreux contrats observés sont non linéaires. Dans une certaine mesure, cela est dû aux effets sur le revenu lorsque les travailleurs créent un tournoi/une hiérarchie : « Tout simplement, cela peut prendre plus d'argent pour induire des efforts de la part des riches que des moins aisés. » (Prendergast 1999, 50). De même, la menace d'être licencié crée une non-linéarité entre les salaires gagnés et les performances. De plus, de nombreuses études empiriques illustrent des comportements inefficaces résultant de mesures de performance objectives non linéaires, ou de mesures sur une longue période (par exemple, un an), qui créent des non-linéarités dans le temps en raison d'un comportement d'actualisation. Ce comportement inefficace est dû au fait que les structures d'incitation varient : par exemple, lorsqu'un travailleur a déjà dépassé un quota ou n'a aucun espoir de l'atteindre, par opposition à être sur le point de l'atteindre - par exemple, Healy (1985), Oyer (1997), Leventis ( 1997). Leventis montre que les chirurgiens new-yorkais, pénalisés pour avoir dépassé un certain taux de mortalité, prennent des cas moins risqués à l'approche du seuil. Courty et Marshke (1997) fournissent des preuves sur les contrats incitatifs offerts aux agences, qui reçoivent des primes lorsqu'elles atteignent un quota de stagiaires diplômés en un an. Cela les amène à « dépêcher des diplômés » de stagiaires afin d'atteindre le quota.

Cadre d'options

Dans certains cas, les problèmes d'agence peuvent être analysés en appliquant les techniques développées pour les options financières , telles qu'appliquées via un cadre d' options réel . Les actionnaires et les obligataires ont des objectifs différents : par exemple, les actionnaires sont incités à entreprendre des projets plus risqués que les obligataires et à verser plus de dividendes que les obligataires ne le souhaiteraient. Dans le même temps, puisque les capitaux propres peuvent être considérés comme une option d'achat sur la valeur de l'entreprise, une augmentation de la variance de la valeur de l'entreprise, toutes choses égales par ailleurs, entraînera une augmentation de la valeur des capitaux propres, et les actionnaires peuvent prenez donc des projets risqués avec des valeurs actuelles nettes négatives, ce qui, tout en les améliorant, peut aggraver la situation des détenteurs d'obligations. Voir Approches de tarification des options sous Évaluation d'entreprise pour une discussion plus approfondie. Nagel et Purnanandam (2017) remarquent que les actifs bancaires étant des créances risquées, les capitaux propres bancaires ressemblent à une dette subordonnée et, par conséquent, le paiement de l'action est tronqué par la différence entre les valeurs nominales de la dette de l'entreprise et des dépôts bancaires. Sur la base de ce constat, Peleg-Lazar et Raviv (2017) montrent que contrairement à la théorie classique de l'agent de Michael C. Jensen et William Meckling, une augmentation de la variance n'entraînerait pas une augmentation de la valeur des fonds propres si le débiteur de la banque est solvant.

Évaluation des performances

Évaluation objective des performances

Le problème majeur dans la mesure de la performance des employés dans les cas où il est difficile d'établir un lien direct entre la performance et la rentabilité est l'établissement d'une norme permettant de juger la performance. Une méthode pour définir une norme de performance objective absolue - rarement utilisée car elle est coûteuse et ne convient que pour des tâches répétitives simples - est l' étude du temps et du mouvement , qui étudie en détail la vitesse à laquelle il est possible d'effectuer une certaine tâche. Ceux-ci ont été utilisés de manière constructive dans le passé, en particulier dans la fabrication. Plus généralement, cependant, même dans le domaine de l'évaluation objective de la performance, une certaine forme d'évaluation de la performance relative doit être utilisée. Cela prend généralement la forme de comparer la performance d'un travailleur à celle de ses pairs dans l'entreprise ou l'industrie, peut-être en tenant compte des différentes circonstances exogènes qui l'affectent.

La raison pour laquelle les employés sont souvent payés en fonction des heures de travail plutôt que selon la mesure directe des résultats est qu'il est souvent plus efficace d'utiliser des systèmes indirects de contrôle de la quantité et de la qualité de l'effort, en raison de divers problèmes d'information et autres (par ex. , les coûts de rotation, qui déterminent la durée minimale optimale de la relation entre l'entreprise et le salarié). Cela signifie que des méthodes telles que la rémunération différée et des structures telles que les tournois sont souvent plus adaptées pour inciter les employés à contribuer ce qu'ils peuvent à la production sur de plus longues périodes (des années plutôt que des heures). Ceux-ci représentent des systèmes de « rémunération à la performance » dans un sens plus large et plus étendu, car les travailleurs qui travaillent toujours plus dur et mieux sont plus susceptibles d'être promus (et généralement payés plus), par rapport à la définition étroite de « rémunération à la performance » performance", tels que les tarifs à la pièce. Cette discussion a été menée presque entièrement pour des individus rationnels intéressés. Dans la pratique, cependant, les mécanismes d'incitation utilisés par les entreprises qui réussissent tiennent compte du contexte socioculturel dans lequel elles sont intégrées ( Fukuyama 1995, Granovetter 1985), afin de ne pas détruire le capital social qu'elles pourraient mobiliser de manière plus constructive vers la construction d'un environnement organique, organisation sociale, avec les avantages qui en découlent tels que « la loyauté et la fierté des travailleurs (...) [qui] peuvent être essentielles au succès d'une entreprise... » (Sappington 1991,63)

Évaluation subjective des performances

La subjectivité est liée au jugement basé sur les impressions et opinions subjectives d'un superviseur, qui peuvent être exprimées par l'utilisation de mesures de performance subjectives, la flexibilité ex post dans la pondération des mesures de performance objectives, ou un ajustement discrétionnaire ex post , qui sont tous basés sur des facteurs autres que les mesures de performance spécifiées ex ante . L'évaluation subjective des performances permet l'utilisation d'une évaluation plus subtile et plus équilibrée des performances des employés, et est généralement utilisée pour des emplois plus complexes où des mesures objectives complètes sont difficiles à spécifier et/ou à mesurer. Bien qu'il s'agisse souvent de la seule méthode réalisable, les problèmes associés à l'évaluation subjective des performances ont abouti à une variété de structures d'incitation et de régimes de surveillance. Un problème, par exemple, est que les superviseurs peuvent sous-estimer les performances afin d'économiser sur les salaires, s'ils sont en quelque sorte des demandeurs résiduels, ou peut-être récompensés sur la base d'économies de coûts. Cette tendance est bien sûr dans une certaine mesure compensée par le danger de représailles et/ou de démotivation de l'employé, si le superviseur est responsable du rendement de cet employé.

Un autre problème concerne ce que l'on appelle la "compression des notes". Deux influences connexes—le biais de centralité et le biais de clémence—ont été documentées (Landy et Farr 1980, Murphy et Cleveland 1991). La première résulte de la réticence des superviseurs à faire une distinction critique entre les travailleurs (peut-être par peur de détruire l'esprit d'équipe), tandis que la seconde découle du fait que les superviseurs sont réticents à offrir de mauvaises notes à leurs subordonnés, en particulier lorsque ces notes sont utilisées pour déterminer la rémunération, notamment parce que les mauvaises évaluations peuvent être démotivantes plutôt que motivantes. Cependant, ces biais introduisent du bruit dans la relation entre la rémunération et l'effort, réduisant l'effet incitatif de la rémunération liée à la performance. Milkovich et Wigdor (1991) suggèrent que c'est la raison de la séparation commune des évaluations et de la rémunération, les évaluations étant principalement utilisées pour répartir la formation.

Enfin, alors que le problème de la compression des notes trouve son origine du côté du superviseur, des effets connexes se produisent lorsque les travailleurs tentent activement d'influencer les évaluations que les superviseurs donnent, soit en influençant les informations sur les performances transmises au superviseur : multitâche (en se concentrant sur les activités les plus visiblement productives —Paul 1992), ou en travaillant « trop dur » pour signaler la qualité des travailleurs ou créer une bonne impression (Holmström 1982) ; ou en influençant l'évaluation de celui-ci, par exemple, par « l'influence de la corruption » (Milgrom et Roberts 1988) ou par la corruption pure et simple (Tirole 1992).

Structures incitatives

Tournois

Une grande partie de la discussion ici a été en termes de contrats individuels de rémunération au rendement; mais de nombreuses grandes entreprises utilisent les marchés du travail internes (Doeringer et Piore 1971, Rosen 1982) comme solution à certains des problèmes évoqués. Ici, il y a « rémunération à la performance » dans un sens plus large sur une période de temps plus longue. Il y a peu de variation de salaire au sein des grades, et les augmentations de salaire s'accompagnent de changements de poste ou de titre de poste (Gibbs et Hendricks 1996). Les effets incitatifs de cette structure sont traités dans ce que l'on appelle la « théorie des tournois » (Lazear et Rosen 1981, Green et Stokey (1983), voir Rosen (1986) pour les tournois à plusieurs étapes dans les hiérarchies où il est expliqué pourquoi les PDG sont payé plusieurs fois plus que les autres travailleurs de l'entreprise). Voir l' article de la superstar pour plus d'informations sur la théorie du tournoi.

Les travailleurs sont motivés à fournir des efforts par l'augmentation de salaire qu'ils gagneraient s'ils remportaient une promotion. Certains des modèles de tournois étendus prédisent que des agents relativement plus faibles, qu'ils participent à des tournois sportifs (Becker et Huselid 1992, dans les courses NASCAR ) ou dans l'industrie du poulet à griller (Knoeber et Thurman 1994), prendraient des mesures risquées au lieu d'augmenter leur l'offre d'efforts comme moyen bon marché d'améliorer les chances de gagner.

Ces actions sont inefficaces car elles augmentent la prise de risque sans augmenter l'effort moyen fourni. Neilson (2007) a ajouté à cela à partir de ses études qui ont indiqué que lorsque deux employés se sont affrontés pour gagner dans un tournoi, ils ont plus de chances de se plier ou d'enfreindre les règles pour gagner. Nelson (2007) a également indiqué que lorsque plus le prix (incitation) est élevé, plus l'agent (l'employé dans ce cas) est enclin à augmenter son paramètre d'effort d'après les études de Neilson.

Un problème majeur avec les tournois est que les individus sont récompensés en fonction de leurs performances par rapport aux autres. Les collègues peuvent devenir réticents à aider les autres et peuvent même saboter les efforts des autres au lieu d'augmenter leurs propres efforts (Lazear 1989, Rob et Zemsky 1997). Ceci est confirmé empiriquement par Drago et Garvey (1997). Pourquoi alors les tournois sont-ils si populaires ? Premièrement, parce que, en particulier compte tenu des problèmes de taux de compression, il est difficile de déterminer de manière absolue les différences de performance des travailleurs. Les tournois nécessitent simplement une évaluation de l'ordre de classement.

Deuxièmement, cela réduit le danger de recherche de rente , car les primes versées aux travailleurs préférés sont liées à des responsabilités accrues dans les nouveaux emplois, et les superviseurs souffriront s'ils ne favorisent pas la personne la plus qualifiée. Cela élimine efficacement les facteurs d'ambiguïté du problème de l'agent principal en s'assurant que l'agent agit dans le meilleur intérêt du mandant mais garantit également que la qualité du travail effectué est d'un niveau optimal.

Troisièmement, lorsque les structures de prix sont (relativement) fixes, cela réduit la possibilité que l'entreprise renonce à payer les salaires. Comme le note Carmichael (1983), une structure de prix représente un degré d'engagement, à la fois vis-à-vis des niveaux de salaire absolus et relatifs. Enfin, lorsque la mesure de la productivité des travailleurs est difficile, par exemple lorsque la surveillance est coûteuse, ou lorsque les tâches que les travailleurs doivent effectuer pour le travail sont de nature variée, ce qui rend difficile la mesure de l'effort et/ou de la performance, alors organiser des tournois dans une entreprise encouragerait les travailleurs à fournir de l'effort alors que les travailleurs auraient esquivé s'il n'y avait pas de promotions.

Les tournois encouragent également les comportements de recherche de risques . En substance, le système de rémunération s'apparente davantage à une option d'achat sur la performance (dont la valeur augmente avec une volatilité accrue (cf. tarification des options ). Si vous êtes l'un des dix joueurs en compétition pour le gros prix asymétrique, vous pouvez bénéficier valeur attendue de votre performance globale pour l'entreprise afin d'augmenter vos chances d'avoir une performance exceptionnelle (et de gagner le prix). Avec modération, cela peut compenser la plus grande aversion au risque des agents par rapport aux mandants car leur capital social est concentré dans leur employeur tandis que dans le cas des entreprises publiques, le mandant détient généralement sa participation dans le cadre d'un portefeuille diversifié. L'innovation réussie dépend particulièrement de la volonté des employés de prendre des risques. Dans les cas d'intensité d'incitation extrême, ce type de comportement peut créer un échec organisationnel catastrophique. Si le principal détient l'entreprise dans le cadre d'un portefeuille diversifié, cela peut être un prix à payer pour le plus grand chan ce de succès grâce à l'innovation ailleurs dans le portefeuille. Si toutefois les risques pris sont systématiques et ne peuvent pas être diversifiés, par exemple l'exposition aux prix généraux du logement, alors de tels échecs porteront atteinte aux intérêts des donneurs d'ordre et même de l'économie dans son ensemble. (cf. Kidder Peabody , Barings , Enron , AIG pour n'en citer que quelques-uns). Les défaillances organisationnelles catastrophiques périodiques en cours sont directement incitées par les tournois et d'autres systèmes de compensation des superstars /gagnants (Holt 1995).

Rémunération différée

Les tournois représentent un moyen de mettre en œuvre le principe général de « rémunération différée », qui est essentiellement un accord entre le travailleur et l'entreprise pour s'engager l'un envers l'autre. Dans les régimes de rémunération différée, les travailleurs sont surpayés lorsqu'ils sont âgés, au prix d'être sous-payés lorsqu'ils sont jeunes. Salop et Salop (1976) soutiennent que cela découle de la nécessité d'attirer des travailleurs plus susceptibles de rester dans l'entreprise pendant des périodes plus longues, car la rotation est coûteuse. Alternativement, les retards dans l'évaluation de la performance des travailleurs peuvent conduire à ce que l'indemnisation soit pondérée sur des périodes ultérieures, lorsque les meilleurs et les plus pauvres ont été distingués dans une plus large mesure. (Les travailleurs peuvent même préférer que les salaires augmentent au fil du temps, peut-être comme méthode d'épargne forcée, ou comme indicateur de développement personnel. Par exemple, Loewenstein et Sicherman 1991, Frank et Hutchens 1993.) Par exemple, Akerlof et Katz 1989 : si les travailleurs plus âgés reçoivent des salaires d'efficacité, les jeunes travailleurs peuvent être prêts à travailler pour moins afin de les recevoir plus tard. Dans l'ensemble, les preuves suggèrent l'utilisation d'une rémunération différée (par exemple, Freeman et Medoff 1984, et Spilerman 1986 - des dispositions relatives à l'ancienneté sont souvent incluses dans les décisions de rémunération, de promotion et de maintien en poste, indépendamment de la productivité.)

Autres applications

Consommation d'énergie

Le « problème principal-agent » a également été discuté dans le contexte de la consommation d'énergie par Jaffe et Stavins en 1994. Ils tentaient de répertorier les barrières marchandes et non marchandes à l'adoption de l'efficacité énergétique. En termes d'efficacité, une défaillance du marché survient lorsqu'une technologie à la fois rentable et économe en énergie n'est pas mise en œuvre. Jaffe et Stavins décrivent le cas courant du problème propriétaire-locataire avec des problèmes d'énergie comme un problème principal-agent. « [I]si l'adoptant potentiel n'est pas la partie qui paie la facture d'énergie, alors de bonnes informations entre les mains de l'adoptant potentiel peuvent ne pas être suffisantes pour une diffusion optimale ; l'adoption n'aura lieu que si l'adoptant peut récupérer l'investissement de la partie qui profite des économies d'énergie. Ainsi, s'il est difficile pour le détenteur de l'information de la transmettre de manière crédible à la partie qui bénéficie de la réduction de la consommation d'énergie, un problème principal/agent se pose.

L'utilisation d'efficacité énergétique de la terminologie d'agent principal se distingue en fait de la terminologie habituelle à plusieurs égards. Dans les situations propriétaire/locataire ou plus généralement acheteur de matériel/payeur de factures d'énergie, il est souvent difficile de décrire qui serait le mandant et qui serait le mandataire. Le mandataire est-il le propriétaire et le mandant le locataire, parce que le propriétaire est « engagé » par le locataire par le paiement du loyer ? Comme le soulignent Murtishaw et Sathaye, 2006 : « Dans le secteur résidentiel, la définition conceptuelle du mandant et du mandataire doit aller au-delà d'une définition strictement littérale.

Une autre distinction est que le problème de l'agent principal en matière d'efficacité énergétique ne nécessite aucune asymétrie d'information : le propriétaire et le locataire peuvent être conscients des coûts et avantages globaux des investissements écoénergétiques, mais tant que le propriétaire paie pour l'équipement et le locataire paie les factures d'énergie, l'investissement dans de nouveaux appareils économes en énergie ne sera pas effectué. Dans ce cas, le locataire est également peu incité à réaliser un investissement dans l'efficacité du capital avec un temps d'amortissement habituel de plusieurs années, et qui en fin de compte reviendra au propriétaire en tant que propriété. Étant donné que la consommation d'énergie est déterminée à la fois par la technologie et par le comportement, un problème d'agent principal opposé se pose lorsque les factures d'énergie sont payées par le propriétaire, laissant le locataire sans incitation à modérer sa consommation d'énergie. C'est souvent le cas pour les bureaux loués, par exemple.

Le problème de l'agent principal de l'efficacité énergétique s'applique dans de nombreux cas aux immeubles et appartements loués, mais se pose dans d'autres circonstances, impliquant le plus souvent des coûts initiaux relativement élevés pour une technologie écoénergétique. Bien qu'il soit difficile à évaluer avec précision, le problème de l'agent principal est considéré comme un obstacle majeur à la diffusion de technologies efficaces. Cela peut être résolu en partie par la promotion de contrats basés sur la performance à épargne partagée, où les deux parties bénéficient des économies d'efficacité. Les problèmes des obstacles du marché à l'efficacité énergétique, et le problème de l'agent principal en particulier, reçoivent une attention renouvelée en raison de l'importance du changement climatique mondial et de la hausse des prix de l'approvisionnement limité en combustibles fossiles . Le problème principal-agent en matière d'efficacité énergétique est le sujet d'un rapport de l' Agence internationale de l'énergie : « Mind the Gap—Quantifying Principal-Agent Problems in Energy Efficiency » (2007).

Gestion du personnel

Le problème se manifeste dans la manière dont les cadres intermédiaires discriminent les employés qu'ils jugent « surqualifiés » en matière d'embauche, d'affectation et de promotion, et répriment ou licencient les « lanceurs d'alerte » qui veulent sensibiliser la haute direction à une fraude ou à une activité illégale. Cela peut être fait au profit du cadre intermédiaire et contre le meilleur intérêt des actionnaires (ou des membres d'une organisation à but non lucratif).

Fonctionnaires

Les agents publics sont des agents, et les gens adoptent des constitutions et des lois pour essayer de gérer la relation, mais les agents peuvent trahir leur confiance et se laisser indûment influencer par des groupes de pression ou ils peuvent abuser de leur autorité et de leur pouvoir discrétionnaire en faisant preuve de favoritisme personnel ou de mauvaise foi. en embauchant un ami non qualifié ou en se livrant à des actes de corruption ou de favoritisme , par exemple en sélectionnant la société d'un ami ou d'un membre de la famille pour un contrat sans appel d'offres .

Relations de confiance

Le problème se pose en client-avocat, homologation exécuteur testamentaire, syndic de faillite, et d' autres relations. Dans de rares cas, des avocats à qui l'on confiait des comptes de succession avec des soldes importants ont agi contre les intérêts de la personne qui les avait embauchés pour agir comme leur mandataire en détournant les fonds ou en « jouant le marché » avec l'argent du client (dans le but d'empocher tout produit).

Cette section peut également être explorée du point de vue du jeu de confiance qui capture les éléments clés des problèmes principal-agent. Ce jeu a été mis en œuvre expérimentalement pour la première fois par Berg, Dickhaut et McCabe en 1995. La configuration du jeu est qu'il y a deux joueurs - le fiduciaire/principal (investisseur) et les agents (entité investie). Le fiduciaire est doté d'un budget et vient transférer une partie des sommes à un mandataire dans l'attente d'un retour sur le montant transféré à l'avenir. Le fiduciaire peut renvoyer toute partie du montant transféré au fiduciaire. Le montant transféré par le syndic est appelé loyauté. La plupart des études constatent que 45 % de la dotation a été transférée par le mandant et environ 33 % rétrocédée par un agent. Cela signifie que les investisseurs ne sont pas égoïstes et peuvent être dignes de confiance pour les transactions économiques.

Bureaucratie et administration publique

Dans le contexte de l'administration publique, le problème principal-agent peut être vu de telle manière que l'administration publique et les bureaucrates sont les agents et les politiciens et les ministres sont les autorités principales. Les ministres du gouvernement commandent généralement en définissant des politiques et en ordonnant aux bureaucrates de mettre en œuvre les politiques publiques. Cependant, il peut y avoir divers problèmes principal-agent dans le scénario, tels que des intentions mal alignées, une asymétrie d'information, une sélection adverse, une esquive et un dérapage.

Il existe diverses situations où les ambitions et les objectifs des mandants et des agents peuvent diverger. Par exemple; Les politiciens et le gouvernement peuvent souhaiter que l'administration publique mette en œuvre un programme de politique sociale, mais les bureaucrates peuvent également avoir d'autres intérêts tels que la recherche de rentes. Il en résulte un manque de mise en œuvre des politiques publiques, d'où le gaspillage des ressources économiques. Cela peut également conduire au problème de l'esquive qui se caractérise par l'évitement d'exécuter une responsabilité définie par l'agent.

Le problème d'asymétrie d'information se produit dans un scénario où l'une des deux personnes a plus ou moins d'informations que l'autre. Dans le contexte de l'administration publique, les bureaucrates ont un avantage d'information sur le gouvernement et les ministres, car les premiers travaillent sur le terrain et ont plus de connaissances sur la situation dynamique et changeante. En raison de cela, le gouvernement peut élaborer des politiques qui ne sont pas basées sur des informations complètes et, par conséquent, des problèmes dans la mise en œuvre des politiques publiques peuvent survenir. Cela peut également conduire au problème du dérapage qui est défini comme un mythe où le mandant voit que les agents travaillent selon les responsabilités prédéfinies mais que ce n'est peut-être pas la réalité.

Le problème de la sélection adverse est lié à la sélection d'agents pour remplir des responsabilités particulières, mais ils peuvent s'en écarter. La principale cause de cela est l'information incomplète disponible au bureau des autorités de sélection (principales) sur les agents qu'elles ont sélectionnés. Par exemple, le ministère des Routes et des Transports et autoroutes a embauché une entreprise privée pour achever l'un de ses projets routiers, mais il s'est avéré plus tard que l'entreprise affectée à l'achèvement des projets routiers manquait de savoir-faire technique et avait des problèmes de gestion.

Théorie économique

En théorie économique, l'approche principal-agent (également appelée théorie de l'agence) fait partie de la théorie des contrats de terrain . Dans la théorie de l'agence, on suppose généralement que des contrats complets peuvent être écrits, une hypothèse également faite dans la théorie de la conception des mécanismes . Par conséquent, il n'y a aucune restriction sur la catégorie d'arrangements contractuels possibles entre le mandant et l'agent.

La théorie de l'agence peut être subdivisée en deux catégories : (1) Dans les modèles de sélection adverse , l'agent dispose d'informations privées sur son type (par exemple, ses coûts d'effort ou son évaluation d'un bien) avant la rédaction du contrat. (2) Dans les modèles d' aléa moral , l'agent est informé en privé après la rédaction du contrat. Hart et Holmström (1987) divisent les modèles d'aléa moral dans les catégories « action cachée » (par exemple, l'agent choisit un niveau d'effort non observable) et « information cachée » (par exemple, l'agent apprend son évaluation d'un bien, qui est modélisé comme un tirage au sort par nature). Dans les modèles d'action cachée, il existe une relation stochastique entre l'effort non observable et le résultat vérifiable (par exemple, le revenu du principal), car sinon l'inobservabilité de l'effort n'aurait aucun sens. En règle générale, le mandant fait une offre à prendre ou à laisser à l'agent ; c'est-à-dire que le principal a tout le pouvoir de négociation. Dans les modèles mandant-mandataire, l'agent obtient souvent un loyer strictement positif (c'est-à-dire que son gain est supérieur à son utilité de réservation, qu'il obtiendrait si aucun contrat n'était écrit), ce qui signifie que le mandant fait face à des frais d'agence. Par exemple, dans les modèles de sélection adverse, l'agent obtient une rente informationnelle, tandis que dans les modèles d'action cachée avec un agent limité par la richesse, le mandant doit laisser une rente à responsabilité limitée à l'agent. Afin de réduire les coûts d'agence, le mandant induit généralement une solution de second rang qui diffère de la solution de premier rang socialement optimale (qui serait atteinte s'il y avait des informations complètes). Si l'agent avait tout le pouvoir de négociation, la meilleure solution serait obtenue dans les modèles de sélection adverse avec des informations privées unilatérales ainsi que dans les modèles d'action cachée où l'agent est limité en termes de richesse.

Les modèles principal-agent de la théorie des contrats ont été appliqués dans divers domaines, notamment les contrats financiers, la réglementation, les marchés publics, la discrimination par les prix monopolistique, la conception des tâches, les marchés du travail internes, la production en équipe et bien d'autres. Du point de vue cybernétique , la théorie de l'agence culturelle est née afin de mieux comprendre la nature socioculturelle des organisations et de leurs comportements.

En négociations

Comme il est impossible pour un gestionnaire d'assister à toutes les négociations à venir de l'entreprise, il est de pratique courante d'affecter des négociateurs internes ou externes pour représenter l'entreprise négociatrice à la table de négociation. Avec le problème principal-agent, deux domaines de négociation émergent :

  1. négociations entre l'agent et le partenaire de négociation proprement dit ( négociations à table )
  2. négociations internes, comme entre l'agent et le mandant ( négociations derrière la table ).

Dans la pratique, il y a souvent plus d'un mandant au sein de l'entreprise avec qui le négociateur doit convenir des termes du contrat. De même, il est courant d'envoyer plusieurs agents, c'est-à-dire plusieurs négociateurs.

Voir également

Les références

Lectures complémentaires

Liens externes