Partenariat collaboratif - Collaborative partnership


Les partenariats de collaboration sont des accords et des actions prises par des organisations consentantes pour partager des ressources afin d'atteindre un objectif commun. Les partenariats de collaboration reposent sur la participation d'au moins deux parties qui acceptent de partager des ressources, telles que les finances, les connaissances et les personnes. Les organisations dans un partenariat de collaboration partagent des objectifs communs . L'essence du partenariat collaboratif est que toutes les parties bénéficient mutuellement de la collaboration.

Il y a des cas où des partenariats de collaboration se développent entre des acteurs de différents domaines pour compléter l'expertise de chacun. Les relations entre partenaires de collaboration peuvent conduire à des partenariats à long terme qui s'appuient les uns sur les autres.

Comme l'écrit Don Kettl, «De Medicare à Medicaid, de la planification environnementale à la politique des transports, le gouvernement fédéral partage la responsabilité avec l' État et le gouvernement local et les organisations à but lucratif et à but non lucratif ... Le résultat est une chaîne de mise en œuvre étendue dans laquelle personne n'est entièrement responsable de tout »(2001, p. 25)

Le partenariat et la collaboration sont souvent utilisés de manière interchangeable, parfois dans le même paragraphe ou même dans la même phrase. Une grande partie de la terminologie est dictée par les politiques, cédant la place à l'utilisation de termes tels que «pensée conjointe» et «travail conjoint»; par exemple, Every Child Matters (DfES 2004: 9) déclare que des progrès dans l'amélioration des résultats scolaires des enfants et des jeunes pris en charge et dans l'amélioration de leur santé ont été possibles grâce à un meilleur travail en commun.

Les accords de collaboration reposent sur plus qu'un simple altruisme . La réciprocité et l'engagement équitable n'existeront pas si les partenaires du Sud s'attendent à ce que les pays développés transfèrent simplement leur avantage concurrentiel technologique (Brinkerhoff 2002). Une préoccupation particulière qui se pose à la fois dans les partenariats à but lucratif et académiques a été l'incapacité de récolter les avantages de la collaboration aux niveaux méso et macro. Si les chercheurs, inventeurs et gestionnaires du Sud impliqués dans des projets de collaboration transfrontalière en ont bénéficié individuellement, ces bénéfices ne se traduisent pas par des améliorations dans leurs organisations et institutions, reflétant peut-être un problème d'agence dans la relation (Alnuaimiet al.2012). En général, les partenariats pour le développement durable sont des alliances auto-organisées et de coordination. Dans une définition plus stricte; ce sont des accords de collaboration dans lesquels des acteurs de deux sphères ou plus de la société - qu'il s'agisse de l'État, du marché ou de la société civile - sont impliqués dans un processus non hiérarchique par lequel ces acteurs s'efforcent d'atteindre un objectif de durabilité (Glasbergen et al. 2007). Ces derniers temps, des partenariats sont mis en place pour résoudre des problèmes de société et ils le font sur la base d'un engagement formalisé dans une certaine mesure.

le développement durable

Les partenariats sont perçus comme des arrangements susceptibles de favoriser le développement durable . Dans ce rôle, ils apportent une réponse managériale à l'idéal éthique général du progrès sociétal. Arrangements de collaboration dans lesquels des acteurs de deux ou plusieurs sphères de la société (État, marché et société civile) sont impliqués dans un processus non hiérarchique à travers lequel ces acteurs s'efforcent d' atteindre un objectif de durabilité . Les pratiques de partenariat peuvent être considérées comme des spécifications à la fois idéalistes et structurelles de cette philosophie dans un paradigme de gouvernance plus opérationnel . Les prémisses principales qui sous-tendent ce paradigme de partenariat peuvent être résumées comme suit:

  • Les acteurs du secteur public, du marché et de la société civile ont un intérêt pour le développement durable.
  • Un dialogue constructif entre ces intérêts peut être organisé dans un cadre qui exclut la hiérarchie et l'autorité.
  • Le dialogue peut produire une croyance normative partagée qui fournit une justification fondée sur des valeurs pour une action collaborative.
  • Une action collaborative basée sur le volontarisme, l'engagement conjoint des ressources et la responsabilité partagée de tous les acteurs pour l'ensemble du projet peut servir les intérêts publics aussi bien que les intérêts privés.
  • L'action collective peut être de nature commerciale; le mécanisme du marché peut promouvoir des pratiques plus durables grâce à l'effet de levier et aux retombées des investissements du secteur privé.

Une pratique de partenariat pluriforme a pris racine dans des prémisses paradigmatiques. Les partenariats se déclinent en trois modalités.

  • La modalité concerne les partenariats initiés par le gouvernement. Ces partenariats s'appuient fortement sur l'autorité et les sanctions du gouvernement.
  • La seconde modalité concerne les accords conclus par des acteurs privés auxquels les administrations publiques participent en tant que l'un des nombreux partenaires.
  • La troisième modalité concerne la coopération entre les entreprises et les organisations non gouvernementales. Ces accords de collaboration sont également liés à la capacité de résolution de problèmes de la société.

Le développement durable nécessite des actions concertées concertées à tous les niveaux, du macro au micro et dans tous les secteurs. Les partenariats sociaux intersectoriels prolifèrent rapidement (Child et Faulkner, 1998; Berger, Cunningham et Drumright, 2000). Les organisations apprennent davantage à former une multitude de relations de collaboration, y compris des alliances stratégiques (Bamford, Gomes-Casseres, & Robinson, 2002), des partenariats, des coentreprises (Child, Faulkner, & Tallman, 2005; Marks & Mirvis , 2011), et réseaux de transorganisation (Clarke, 2005; Cummings, 1984). Lorsque les organisations travaillent ensemble, elles sont capables de développer et de réaliser des visions beaucoup plus larges en puisant dans les ressources et l'expertise de l'autre (Cooperrider et Dutton, 1999; Huxham et Vangen, 2005). C'est aussi un monde rempli de frustration. Malgré de bonnes intentions et des ressources dédiées, les collaborations ne sont ni faciles ni naturelles (Cummings, 1984); ils sont désordonnés et difficiles (Gray, 1989; Huxham et Vangen, 2005). Les collaborations axées sur les questions de durabilité, par exemple, sont des problèmes très visibles et pernicieux qui attirent l'attention de grands et puissants intérêts, notamment les gouvernements, les grandes entreprises et les organisations non gouvernementales (ONG) bien financées. Ils produisent souvent beaucoup moins d'avantages que prévu (Nordhaus, 2001; Worley et Parker, 2011).

Gestion des ressources naturelles

  • Partenariats environnementaux : activités et processus de prise de décision volontaires et définis conjointement entre les entreprises, les organisations à but non lucratif et les agences qui visent à améliorer la qualité de l'environnement ou l'utilisation des ressources naturelles. (Long et Arnold, 1995)
  • Nouveaux partenariats sociaux: des personnes et des organisations issues d'une combinaison de circonscriptions publiques, commerciales et civiques qui s'engagent dans des relations volontaires, mutuellement avantageuses et innovantes pour répondre à des objectifs sociétaux communs en combinant leurs ressources et leurs compétences. (Nelson et Zadek, 2001)
  • Collaboration : La mise en commun de l'appréciation et / ou des ressources tangibles (par exemple, informations, argent, travail) par deux ou plusieurs parties prenantes pour résoudre un ensemble de problèmes qu'aucune ne peut résoudre individuellement. (Gray, 1989)
  • Réseautage: Un certain nombre de groupes autonomes ... se relient pour partager des connaissances, pratiquer la solidarité ou agir conjointement et / ou simultanément dans différents espaces. Fondés sur des motivations morales (distinctes des motivations professionnelles ou institutionnelles), les réseaux sont coopératifs et non compétitifs. La communication est de leur essence ... Leur raison d'être n'est pas en eux-mêmes, mais dans un travail à faire ... Ils favorisent la solidarité et le sentiment d'appartenance. Ils élargissent la sphère de l'autonomie et de la liberté. La source du mouvement est la même partout - le pouvoir autonome du peuple - et est donc leur objectif le plus universel, la survie. (Nerfin, 1986)
  • Cogestion : La véritable cogestion va bien au-delà de la simple consultation. Avec la cogestion, l'implication des peuples autochtones dans les aires protégées devient un partenariat formel, avec une autorité de gestion de la conservation partagée entre les peuples autochtones et les agences gouvernementales ... ou les organisations non gouvernementales nationales et internationales. [...] une véritable cogestion nécessite une implication dans la formulation, la planification, la gestion et l'évaluation des politiques. (Stevens, 1997)
  • Gestion collaborative (d'aires protégées et) Une situation dans laquelle tout ou partie des parties prenantes concernées sont impliquées de manière substantielle dans les activités de gestion. Plus précisément, dans un processus de gestion collaborative, l'agence compétente sur les ressources naturelles développe un partenariat avec d'autres parties prenantes concernées (principalement les résidents locaux et les utilisateurs des ressources) qui spécifie et garantit les fonctions de gestion, les droits et les responsabilités respectifs. (Borrini-Feyerabend, 1996)

Les parties prenantes

Le défi le plus insoluble mais le plus critique dans la poursuite de la collaboration dans la gestion des ressources naturelles est de faire participer les parties prenantes les plus puissantes à l'analyse des causes et des alternatives aux conflits. Bien que dans de nombreux contextes, les groupes marginalisés doivent être habilités à entreprendre une analyse des problèmes et à formuler des stratégies de négociation, le changement ne se produira que si les puissants sont amenés à agir sur les causes de la marginalisation, de l'iniquité et de la mauvaise gestion (Thomas et al.1996)

Les parties prenantes marginales peuvent être un atout incroyable pour les réseaux collaboratifs . Les réseaux et les partenariats peuvent être les principaux vecteurs d'incorporation de multiples parties prenantes, directement ou indirectement, dans les objectifs, les décisions et les résultats d'une entreprise coopérative. Le développement de réseaux, le partenariat et la collaboration ont été proposés pour permettre aux organisations de comprendre et de répondre à des problèmes complexes de manière nouvelle (Cummings, 1984; Gray, 1985). Les parties prenantes marginales doivent comprendre l'importance d'un processus décisionnel partagé pour formaliser les relations au sein du réseau. En ce sens, les parties prenantes marginales peuvent être leur propre pire ennemi. Deuxièmement, les parties prenantes marginales ont besoin d'un soutien externe. En raison de leur taille et de leur capacité, de nombreuses parties prenantes marginales ont moins de ressources à consacrer à la collaboration interorganisationnelle. Les parties prenantes marginales ont besoin de coaching et de développement pour être des membres efficaces d'une organisation référente.

Défis et barrières du partenariat collaboratif

Un financement peu fiable peut créer des obstacles importants aux relations de travail collaboratives entre les parties prenantes. Khan et ses collègues (2004) rapportent qu'en Afrique, la fourniture de ressources financières et techniques adéquates est la clé de toute cogestion durable. Dans les Caraïbes, CANARI (1999) déclare que la mise en œuvre des décisions participatives et des actions de gestion nécessite non seulement un soutien politique mais également des ressources techniques et financières adéquates.

Des tensions peuvent survenir lorsque des organisations de différentes tailles et / ou de différents secteurs collaborent. Cela peut être dû à des différences d'attentes, des différences dans les ressources disponibles ou des différences entre les objectifs et les motivations (par exemple lorsque les collaborateurs accordent une importance différente aux résultats financiers et sociétaux) (Gillett et al, 2016).

Industrie

Entreprise

Les partenariats collaboratifs en entreprise bénéficient des relations étroites et de confiance entre les partenaires. La force et l'ouverture du réseau créent des bénéfices parmi les entreprises qui ont créé la confiance entre elles. Les partenariats de collaboration entre entreprises génèrent des niveaux de productivité et de revenus plus élevés lorsqu'il existe une communication bidirectionnelle stable entre les parties. Ces partenariats se transforment en pratiques et relations de longue date qui peuvent s'étendre au-delà de la durée d'un seul projet.

Éducation

Article principal: Partenariats entreprise-éducation

Partenariats collaboratifs éducatifs

Les partenariats de collaboration éducative sont une implication continue entre les écoles et les entreprises / l'industrie, les syndicats, les gouvernements et les organisations communautaires. Des partenariats de collaboration éducative sont établis d'un commun accord entre deux ou plusieurs parties pour travailler ensemble sur des projets et des activités qui amélioreront la qualité de l'éducation des étudiants tout en améliorant les compétences essentielles à la réussite sur le lieu de travail.

Partenariats collaboratifs éducation et entreprise

Les partenariats de collaboration entre l'éducation et les entreprises se forment au profit de l'innovation et des objectifs éducatifs. Les entreprises bénéficient de solutions académiques uniques aux problèmes du monde réel. Les établissements de différents niveaux d'apprentissage bénéficient d'un financement, d'un soutien de l'industrie et de ressources qui, normalement, résoudraient les problèmes académiques.

Soins de santé

Les partenariats de collaboration sont une approche efficace pour aborder les problèmes de santé émergents. Avoir une collaboration et des partenariats clairement définis permet d'établir un partenariat qui permettra à ses participants d'atteindre leurs objectifs. À titre d'exemple, le Boston College of Nursing and Health Sciences de l' Université du Massachusetts et le Dana Farber Harvard Cancer Center Nursing Services ont identifié une pénurie d'infirmières appartenant à une minorité et un échec d'un nombre suffisant d'infirmières minoritaires à obtenir leur diplôme de programmes de doctorat qui menaçaient la viabilité de programmes de formation infirmière. Dans le but commun de fournir des soins de qualité aux patients, un partenariat de collaboration a été formé, une proposition de subvention a été rédigée et un programme de recherche a été établi. Le succès de ce programme dépendra de la capacité et de l'engagement de l'Université et du DFHCC à fournir «le temps, l'énergie, la persévérance et la flexibilité» nécessaires pour le maintenir.

La référence aux partenariats commerciaux est intéressante compte tenu des tendances récentes en matière de santé et de protection sociale. L'utilisation du terme «partenariat» dans les milieux de la santé et des services sociaux est fortement influencée par les politiques, et les politiques changent rapidement. Ainsi, parce que des termes comme «partenariat» sont étroitement liés à la politique, ils peuvent changer dans le temps et dans l'espace à mesure que le contexte change.

Gouvernement

Selon le US Government Accountability Office :

La loi de modernisation du GPRA de 2010 (GPRAMA) établit un nouveau cadre visant à adopter une approche plus transversale et intégrée pour se concentrer sur les résultats et améliorer la performance du gouvernement.

Les agences peuvent renforcer et soutenir leurs efforts de collaboration en s'engageant dans les huit pratiques identifiées ci-dessous. Tout au long de ces pratiques, un certain nombre de facteurs tels que le leadership, la confiance et la culture organisationnelle sont des éléments nécessaires à une relation de travail collaborative.

  • Pratiques de collaboration
  • Définir et articuler un résultat commun.
  • Établir des stratégies de renforcement mutuel ou conjointes.
  • Identifiez et répondez aux besoins en tirant parti des ressources.
  • Mettez-vous d'accord sur les rôles et les responsabilités.
  • Établissez des politiques, des procédures et d'autres moyens compatibles pour fonctionner au-delà des frontières de l'agence.
  • Développer des mécanismes pour surveiller, évaluer et rendre compte des résultats.
  • Renforcer la responsabilité des agences pour les efforts de collaboration à travers les plans et les rapports des agences.
  • Renforcer la responsabilité individuelle pour les efforts de collaboration grâce à des systèmes de gestion de la performance.

Les partenariats «basés sur le lieu» ont été utilisés par de nombreux gouvernements à travers le monde pour s'attaquer à des problèmes sociaux complexes. Par exemple, en Australie, le gouvernement de Victoria a mis l'accent sur le gouvernement «uni» et les partenariats entre le gouvernement et la communauté comme moyen de mieux répondre aux problèmes complexes auxquels sont confrontées les communautés locales et régionales.

Voir également

Les références

Lectures complémentaires

  • Gillett, A., Loader, K., Doherty, B. et Scott, JM (2016). Une collaboration intersectorielle multi-organisationnelle: preuves empiriques d'un projet «Empty Homes». Public Money & Management, 36 (1), 15-22.
  • Madigan, J., et Schroth-Cavatalo, G. (2011). Construire des partenariats collaboratifs. Principal Leadership, 12 (3), 26-30. Récupéré de https://archive.is/20131206041823/http://www.nassp.org/tabid/2043/default.aspx
  • Roussos, ST et Fawcett, SB (2000). Un examen des partenariats de collaboration en tant que stratégie pour améliorer la santé communautaire. Revue annuelle de la santé publique, 21, 369–402.
  • Souers et al., 2007, C. Souers, L. Kauffman, C. McManus, V. Parker, Apprentissage collaboratif: un partenariat ciblé, Nurse Education in Practice, Vol. 7, Iss. 6, 2007, 392-398
  • Vangen, S. et Huxham, C. (2003), Enacting Leadership for Collaborative Advantage: Dilemmas of Ideology and Pragmatism in the Activities of Partnership Managers. British Journal of Management, 14: S61 – S76. DOI: 10.1111 / j.1467-8551.2003.00393.x