Déséconomies d'échelle - Diseconomies of scale
En microéconomie, les déséconomies d'échelle sont les désavantages de coûts que les acteurs économiques accumulent en raison d'une augmentation de la taille de l'organisation ou de la production, entraînant la production de biens et de services à des coûts unitaires accrus . Le concept de déséconomies d'échelle est l'opposé des économies d'échelle . Dans les entreprises, les déséconomies d'échelle sont les caractéristiques qui entraînent une augmentation des coûts moyens à mesure qu'une entreprise se développe au-delà d'une certaine taille.
Causes
Frais de communication
Idéalement, tous les employés d'une entreprise auraient une communication individuelle les uns avec les autres afin qu'ils sachent exactement ce que font les autres travailleurs. Une entreprise avec un seul travailleur ne nécessite aucune communication entre les employés. Une entreprise avec deux travailleurs nécessite un canal de communication, directement entre ces deux travailleurs. Une entreprise avec trois travailleurs nécessite trois canaux de communication entre les employés (entre les employés A & B, B & C et A & C). Voici un tableau des canaux de communication individuels requis :
| Ouvriers | Canaux de communication |
|---|---|
| 1 | 0 |
| 2 | 1 |
| 3 | 3 |
| 4 | 6 |
| 5 | dix |
| m |
Le graphique de tous les canaux individuels est un graphique complet .
Le nombre de canaux de communication individuels augmente plus rapidement que le nombre de travailleurs, augmentant ainsi le temps et les coûts de communication. À un moment donné, les communications en tête-à-tête entre tous les travailleurs deviennent impraticables; par conséquent, seuls certains groupes d'employés communiqueront entre eux (par exemple au sein des services ou des emplacements géographiques). Cela réduit, mais n'arrête pas, l'augmentation des coûts unitaires ; et aussi l'organisation subira certaines inefficacités en raison du niveau réduit de communication.
Dédoublement des efforts
Une organisation avec une seule personne ne peut pas avoir de duplication d'efforts entre les employés. S'il y a deux employés, il pourrait y avoir une duplication des efforts, mais cela sera probablement mineur, car chacun des deux saura généralement sur quoi l'autre travaille. Lorsque les organisations comptent des milliers de travailleurs, il est inévitable que quelqu'un, ou même une équipe, assume une fonction qui est déjà gérée par une autre personne ou équipe. En termes familiers, cela est décrit comme « une main ne sachant pas ce que fait l'autre main ». General Motors , par exemple, a développé deux systèmes CAD/CAM internes : CADANCE a été conçu par l'équipe de conception de GM, tandis que Fisher Graphics a été créé par l'ancienne division Fisher Body. Ces systèmes similaires ont ensuite dû être combinés en un seul système graphique d'entreprise, CGS, à grands frais. Une entreprise plus petite n'aurait eu ni l'argent pour permettre des développements parallèles aussi coûteux, ni le manque de communication et de coopération qui a précipité cet événement. En plus de CGS, GM a également utilisé CADAM , UNIGRAPHICS, CATIA et d'autres systèmes CAD/CAM standard, augmentant ainsi le coût de traduction des conceptions d'un système à un autre. Cette entreprise est finalement devenue si ingérable qu'ils ont acquis (puis vendu) des systèmes de données électroniques (EDS) dans le but de contrôler la situation. Les petites entreprises choisissent généralement un seul système CAD/CAM standard, sans avoir besoin de combiner ou de convertir entre les systèmes.
Politiques de bureau
La « politique de bureau » est un comportement de gestion dont un gestionnaire sait qu'il va à l'encontre du meilleur intérêt de l'entreprise, mais qui est dans son intérêt personnel. Par exemple, un gestionnaire peut intentionnellement promouvoir un travailleur incompétent, sachant que le travailleur ne sera jamais en mesure de concourir pour le poste de gestionnaire. Ce type de comportement n'a de sens que dans une entreprise à plusieurs niveaux de management. Plus il y a de niveaux, plus il y a d'opportunités pour ce comportement. Dans une petite entreprise, un tel comportement pourrait entraîner la faillite de l'entreprise, et donc coûter son travail au manager, qui ne prendrait donc pas une telle décision. Dans une grande entreprise, un gestionnaire n'aurait pas beaucoup d'effet sur la santé globale de l'entreprise, donc une telle "politique de bureau" est dans l'intérêt des gestionnaires individuels.
Les entreprises les plus lourdes
Au fur et à mesure que la taille d'une organisation augmente, il devient coûteux de garder le contrôle d'un empire d'entreprise tentaculaire, ce qui entraîne souvent une bureaucratie alors que les dirigeants mettent en œuvre de plus en plus de niveaux de gestion. Au fur et à mesure que la taille des entreprises augmente, les gestionnaires fourniront initialement un avantage net à l'entreprise et augmenteront la productivité; cependant, à mesure qu'une entreprise se développe et couvre une zone géographique plus étendue et/ou emploie plus de personnes, un problème principal-agent se pose, entraînant une baisse de la productivité. Pour contrer cela, les cadres introduisent des normes et des contrôles afin de maintenir la productivité, ce qui nécessite l'embauche de plus de gestionnaires pour appliquer ces normes et contrôles, d'où la proportion de cadres à la classe ouvrière commence à pencher vers la gestion et l'entreprise devient « top- lourd". Cependant, ces managers supplémentaires ne fournissent pas de production supplémentaire : ils passent leur temps à mettre en œuvre des normes et à effectuer une supervision qui n'est pas nécessaire dans les petites entreprises, d'où l'augmentation du coût unitaire.
Perturbation de la chaîne d'approvisionnement
Les urgences mondiales, telles que COVID-19 en 2020, peuvent facilement perturber les chaînes d'approvisionnement. Cette perturbation a plus de chances d'affecter les grandes organisations, en particulier lorsqu'il n'y a que quelques gros fournisseurs. Les petites organisations dotées de réseaux d'approvisionnement locaux robustes peuvent gérer les chocs de la chaîne d'approvisionnement, car tout choc localisé a un effet moindre sur l'écosystème global.
Autres effets qui réduisent la compétitivité des grandes entreprises
Ceux-ci n'augmentent pas toujours le coût unitaire, mais réduisent la capacité concurrentielle d'une grande entreprise.
Cannibalisation
Une petite entreprise n'est en concurrence qu'avec d'autres entreprises, mais les grandes entreprises constatent souvent que leurs propres produits sont en concurrence les uns avec les autres. Une Buick était tout aussi susceptible de voler des clients d'une autre marque GM , comme une Oldsmobile , qu'elle l'était de voler des clients d'autres entreprises. Cela peut aider à expliquer pourquoi Oldsmobiles a été abandonnée après 2004. Cette auto-concurrence gaspille des ressources qui devraient être utilisées pour concurrencer d'autres entreprises.
Isolement des décideurs des résultats de leurs décisions
Si une seule personne fabrique et vend des beignets et décide d'essayer l'arôme jalapeño, elle saura probablement le même jour si sa décision était bonne ou non, en fonction de la réaction des clients. Un décideur dans une grande entreprise qui fabrique des beignets peut ne pas savoir pendant plusieurs mois si une telle décision est adoptée par les consommateurs ou si elle est rejetée, surtout si son équipe de recherche ou de marketing ne répond pas en temps opportun. À ce moment-là, les décideurs peuvent très bien être passés à une autre division ou entreprise et ainsi ne voir aucune conséquence de leur décision. Cette absence de conséquences peut conduire à de mauvaises décisions et provoquer une courbe de coût moyen ascendante.
Temps de réponse lent
Dans un exemple inverse, la plus petite entreprise saura immédiatement si les gens commencent à demander d'autres produits et sera en mesure de répondre le lendemain. Une grande entreprise devrait faire des recherches, créer une chaîne de montage, déterminer les chaînes de distribution à utiliser, planifier une campagne publicitaire, etc., avant de pouvoir apporter des modifications. À ce stade, les plus petits concurrents pourraient bien avoir saisi ce créneau de marché.
Inertie (réticence à changer)
Cela sera défini comme l'attitude "nous l'avons toujours fait de cette façon, il n'y a donc pas besoin de changer jamais" (voir appel à la tradition ). Une ancienne entreprise prospère est beaucoup plus susceptible d'avoir cette attitude qu'une nouvelle entreprise en difficulté. Bien que « changer pour le changement » soit contre-productif, le refus d'envisager le changement, même lorsqu'il est indiqué, est également toxique pour une entreprise, car les changements dans l'industrie et les conditions du marché exigeront inévitablement des changements au sein de l'entreprise afin de continuer à réussir. Un exemple est le retard de Polaroid Corporation dans le passage à l'imagerie numérique, qui a nui à l'entreprise, menant finalement à la faillite.
Opposition publique et gouvernementale
Cette opposition est largement fonction de la taille de l'entreprise. Le comportement de Microsoft , qui aurait été ignoré d'une petite entreprise, a été perçu comme une menace anticoncurrentielle et monopolistique, en raison de la taille de Microsoft, entraînant ainsi des poursuites judiciaires auprès du gouvernement.
Une petite entreprise avec seulement 1% de part de marché pourrait relativement facilement doubler sa part de marché, et donc ses revenus, en un an. Une grande entreprise avec 50 % de parts de marché aura du mal à le faire.
Grand portefeuille de marché
Un petit fonds d'investissement peut potentiellement générer un rendement plus élevé car il peut concentrer ses investissements sur un petit nombre de bonnes opportunités sans augmenter le prix d'achat au fur et à mesure qu'ils achètent, et les vendre plus tard sans faire baisser le prix de vente au fur et à mesure qu'ils vendent. A l'inverse, un grand fonds d'investissement doit répartir ses investissements sur tellement de titres que ses résultats tendent à suivre ceux du marché dans son ensemble. À mesure que la taille du marché contrôlé augmente, les résultats seront plus proches de la moyenne du marché.
Inélasticité de l'offre
Une entreprise fortement dépendante d'un approvisionnement en ressources de taille fixe ou relativement fixe aura du mal à augmenter sa production. Par exemple, une entreprise forestière ne peut pas augmenter sa production au-delà du taux de récolte durable de ses terres (bien qu'elle puisse toujours augmenter sa production en acquérant plus de terres). De même, les entreprises de services sont limitées par la main-d'œuvre disponible (et ont donc tendance à se concentrer dans les grandes zones métropolitaines densément peuplées) ; Les professions STEM (sciences, technologie, ingénierie et mathématiques) sont des exemples souvent cités.
Réputation
Les grandes entreprises ont une réputation à défendre et, par conséquent, peuvent imposer davantage de restrictions aux employés, limitant ainsi leur efficacité. Cela se verra amplifié dans une industrie réglementée, où une entreprise perdant sa licence serait un événement extrêmement grave.
Les grandes entreprises ont également tendance à être anciennes et sur des marchés matures. Ces deux éléments ont des implications négatives pour la croissance future. Les anciennes entreprises ont tendance à avoir une large base de retraités, avec des coûts de retraite et de santé associés élevés, et ont également tendance à être syndiquées , avec des salaires et des droits du travail associés plus élevés (productivité plus faible). Les marchés matures ont tendance à n'offrir qu'un potentiel de croissance modeste et progressive. (Tout le monde pourrait sortir et acheter une nouvelle invention l'année prochaine, mais il est peu probable qu'ils achètent tous des voitures l'année prochaine, car la plupart des gens en ont déjà.)
Impact sur les petites entreprises
Alors que les déséconomies d'échelle sont généralement associées aux grandes entreprises matures, des problèmes similaires ont été observés dans la phase de croissance des petites et moyennes entreprises manufacturières. Mclean a observé que cela peut se produire une fois que la main-d'œuvre dépasse environ 20 employés. À ce stade, la complexité de l'entreprise augmente plus rapidement que les revenus. L'entreprise connaît une baisse de productivité, entraînant une augmentation des coûts variables ainsi qu'une augmentation rapide des frais généraux.
Solutions
Les solutions aux déséconomies d'échelle pour les grandes entreprises peuvent impliquer la scission de l'entreprise en organisations plus petites. Cela peut se produire soit par défaut lorsque l'entreprise connaît des difficultés financières, vend ses divisions rentables et ferme les autres ; ou peut se produire de manière proactive, si la direction le veut bien.
Pour éviter les effets négatifs des déséconomies d'échelle, une entreprise doit s'en tenir au coût de production moyen le plus bas et essayer de reconnaître toute déséconomie d'échelle externe. De plus, lorsqu'elle atteint le coût moyen le plus bas, une entreprise doit soit s'étendre à d'autres pays pour augmenter la demande pour ses produits, soit rechercher de nouveaux marchés ou produire de nouveaux produits qui ne concurrencent pas ses produits d'origine. Cependant, aucune de ces actions n'éliminera nécessairement les problèmes de communication et de gestion souvent associés aux grandes organisations.
Une analyse et une refonte systématiques des processus métiers , afin de réduire la complexité, peuvent contrer les déséconomies d'échelle. (Bien sûr, cette phase d'analyse et de réorganisation en elle-même peut être, et est généralement, une déséconomie conduisant à l'embauche de nouveau personnel et à l'investissement dans de nouveaux systèmes concurrents.) Cela conduit à une productivité accrue. Des systèmes de gestion améliorés et un contrôle plus efficace de la main-d'œuvre et des opérations peuvent réduire les frais généraux.
Exemple
Pour revenir à l'exemple de la grande entreprise de beignets, chaque point de vente au détail pourrait être autorisé à fonctionner de manière relativement autonome par rapport au siège de l'entreprise.
Par exemple, la direction locale peut décider des facteurs suivants au lieu de s'appuyer sur la direction centrale :
- Décisions des employés telles que l'embauche, le licenciement, les promotions et les échelles salariales, où la direction locale est directement impliquée et susceptible d'avoir une meilleure compréhension de chaque employé. Par exemple, les employeurs peuvent choisir d'offrir des salaires plus élevés et de facturer des prix plus élevés s'ils se trouvent dans une zone aisée.
- Décisions d'achat, chaque site étant autorisé à choisir ses propres fournisseurs, qui peuvent appartenir ou non à l'entreprise (là où ils trouvent la meilleure qualité et les meilleurs prix).
- Recherche et décisions marketing. Chaque entreprise peut décider de développer ses propres recettes ou d'utiliser différentes saveurs de signature uniques à leur région. Par exemple, lorsque le cidre de pomme frais est disponible à des prix d'aubaine auprès des agriculteurs locaux en octobre, ils peuvent choisir de commercialiser un beignet à la cannelle et un combo de cidre de pomme chaud.
Alors qu'une seule grande entreprise contrôlée centralement peut avoir une plus grande capacité à innover et développer ou commercialiser de nouveaux produits plus efficacement que lorsque ses ressources sont divisées, elle peut manquer de flexibilité pour offrir des personnalisations individuelles. Permettre aux différents points de vente de prendre des décisions indépendamment de la direction centrale peut leur permettre de répondre plus efficacement aux demandes des consommateurs locaux.
De plus, si les employés possèdent une partie de l'entreprise locale, les employés auront également un intérêt plus direct dans son succès.
Notez que tous ces changements entraîneront probablement une réduction substantielle du personnel du siège social et des autres employés de soutien. Pour cette raison, de nombreuses entreprises retardent une telle réorganisation jusqu'à ce qu'il soit trop tard pour être efficace. Cependant, l'ensemble de l'entreprise encourt des risques de réputation et juridiques découlant de chaque unité.
Critique
La validité empirique des déséconomies d'échelle en règle générale a été critiquée ces dernières années, suite à la concentration croissante des sociétés transnationales au niveau mondial. L'économiste de Cambridge Peter Nolan a calculé que dans presque tous les secteurs de production mondiaux, les sociétés transnationales avaient fusionné et se sont concentrées depuis les années 1980 au lieu de succomber à des déséconomies d'échelle, conduisant à une concentration importante du pouvoir de marché et à une concurrence oligopolistique au niveau mondial. Cette critique suggère que les préoccupations antérieures sur les déséconomies d'échelle, exprimées par exemple par Alfred Marshall, sont de plus en plus invalides, car les améliorations apportées aux chaînes d'approvisionnement mondiales, aux technologies de communication et à la réduction des coûts de transport permettent aux avantages d'échelle (par exemple, la concentration des dépenses en R&D et le pouvoir de marché) de l'emporter sur les déséconomies d'échelle.