Composition de l'équipe et cohésion dans les missions de vol spatial - Team composition and cohesion in spaceflight missions

La sélection, la formation, la cohésion et l'adaptation psychosociale influencent les performances et, à ce titre, sont des facteurs pertinents à prendre en compte lors de la préparation de missions de vol spatial coûteuses et de longue durée dans lesquelles les objectifs de performance seront exigeants, l'endurance sera testée et le succès sera essentiel.

Lors de la sélection des membres d'équipage, tout au long de leur formation et lors de leur adaptation psychosociale à l'environnement de la mission, il existe plusieurs opportunités pour favoriser des performances optimales et, à son tour, minimiser les risques d'échec.

Les membres de l'équipage du STS-131 posent pour un portrait dans la coupole de la Station spatiale internationale tandis que la navette spatiale Discovery reste amarrée à la station. Dans le sens antihoraire (en haut à gauche), les astronautes de la NASA Alan Poindexter, commandant; James P. Dutton Jr., pilote; Dorothy Metcalf-Lindenburger, Rick Mastracchio, l' astronaute de l' Agence japonaise d'exploration aérospatiale (JAXA) Naoko Yamazaki, les astronautes de la NASA Clayton Anderson et Stephanie Wilson, tous des spécialistes de mission.

Sélection individuelle et composition de l'équipage

Les preuves reliant la sélection, la composition, la formation, la cohésion ou l'adaptation psychosociale de l'équipage aux erreurs de performance sont incertaines. De nombreuses études soutenues par la NASA concernant les vols spatiaux, ainsi que les analogues spatiaux , soulignent la nécessité de prendre en compte ces facteurs. La recherche sur les erreurs de performance causées par des facteurs d'équipe est ambiguë et actuellement, aucune tentative systématique n'a été entreprise pour mesurer les erreurs de performance dues à des facteurs psychosociaux de l'équipe pendant le vol spatial.

Par conséquent, les preuves ne permettent pas d'identifier ce qui est nécessaire pour réduire le risque d'erreurs de performances dans l'espace. Les preuves fondées sur le terrain démontrent que les diminutions de la performance individuelle et d'équipe sont liées aux caractéristiques psychosociales du travail d'équipe. De plus, il y a des raisons de croire que le personnel de soutien au sol et les membres d'équipage sont confrontés à bon nombre des mêmes problèmes fondamentaux en matière de travail d'équipe et de performance.

L'étude des erreurs de performance implique que les actions humaines peuvent être simplifiées en une dichotomie de réponses «correctes» ou «incorrectes». On a fait valoir que cette dichotomie est une simplification excessive néfaste et qu'il serait plus productif de se concentrer sur la variabilité de la performance humaine et sur la façon dont les organisations peuvent gérer cette variabilité.

Il existe deux problèmes particuliers qui se produisent lorsque vous vous concentrez sur les erreurs de performances:

• les erreurs sont rares et sont donc difficiles à observer et à enregistrer
• les erreurs ne correspondent pas à un échec

La recherche montre que les humains sont assez habiles à corriger ou à compenser les erreurs de performance avant que de telles erreurs n'entraînent des échecs reconnaissables ou enregistrables. La plupart des échecs sont enregistrés uniquement lorsque plusieurs erreurs se produisent et ne peuvent pas être évités.

Sélection

Pour les besoins de la NASA, une équipe est généralement considérée comme un ensemble d'individus affectés au soutien et à la réalisation d'une mission particulière. Une façon de sélectionner les équipes consiste à identifier les personnes les plus aptes à travailler en équipe, en s'assurant que chaque membre de l'équipe possède les qualités et les compétences qui se prêtent à un travail d'équipe optimal. De nombreuses organisations utilisent des référentiels de compétences pour sélectionner des individus en utilisant une compétence de « travail en équipe » qui mesure la manière dont une personne travaille avec d'autres membres de l'équipe (soutien, partage des connaissances , etc.). Il a été démontré que ces compétences de «travail d'équipe» aident à prédire la performance individuelle dans les équipes.

Des efforts ont été faits dans le cadre des opérations de vol spatial pour identifier les facteurs qui sont importants pour la sélection des membres d'équipage individuels pour les vols spatiaux de longue durée. Une étude analytique a également été menée pour identifier les compétences nécessaires pour les missions de longue et courte durée afin d'éclairer le processus de sélection initial des candidats astronautes . Dans cette étude, vingt experts (y compris des astronautes) ont évalué 47 compétences pertinentes sur la criticité et 42 autres exigences environnementales et professionnelles sur leur probabilité d'occurrence.

Cela a abouti à 10 grands facteurs jugés importants pour les missions de longue durée:

• performance dans des conditions stressantes
• stabilité mentale / émotionnelle
• jugement / prise de décision
• compétences de travail d'équipe
• conscience
• problèmes familiaux
• compétences de vie en groupe
• motivation
• compétences en communication
• capacités de leadership

Ces facteurs chevauchent quelque peu ceux identifiés dans les études précédentes de notation par les pairs qui suggèrent à la fois une compétence professionnelle et une dimension interpersonnelle pour la performance des astronautes.

Il y a un manque de données reliant les performances à la composition et à la cohésion de l'équipe en raison de l'évolution des tâches et des pratiques de sélection au cours de l'histoire des vols habités ainsi que du nombre limité d'astronautes effectivement sélectionnés (340 astronautes américains à ce jour). Ces questions concernent également d'autres agences spatiales. En 1990, un groupe de travail d'astronautes européens a réévalué les critères de sélection pour la sélection des astronautes européens, car des chercheurs russes ont collecté des données sur la personnalité des cosmonautes pendant plusieurs années. Le lien empirique des facteurs de personnalité à des niveaux de performance spécifiques échappe encore aux chercheurs.

Composition

Influences sur la performance de l'équipe

Influences positives sur les performances des équipes

• Sélectionnez les personnes les plus capables de bien performer en équipe
• Différentes compositions d'équipe facilitent mieux différents types de performances
• La formation des compétences individuelles des équipes et la formation des équipes favorisent de meilleures performances individuelles et d'équipe
• Les équipes plus cohésives démontrent de meilleures performances que les équipes moins cohésives
• Un meilleur travail d'équipe augmente les chances de rétablissement et de survie en cas de dysfonctionnement ou d'erreur
• Les membres d'équipes plus cohésives démontrent de meilleures performances individuelles et font état d'une plus grande résilience physique et psychologique sous la contrainte
• Les individus et les équipes sont plus performants et maintiennent des performances élevées et une bonne santé plus longtemps lorsqu'ils s'adaptent plus rapidement et plus efficacement aux facteurs de stress inhérents à un environnement psychosocial
• Les facteurs psychosociaux qui influencent le travail d'équipe et la performance dans les environnements de travail traditionnels apparaissent dans l'environnement de travail d'exploration spatiale

Influences négatives sur les performances de l'équipe

• Des conséquences négatives (p. Ex., Objectifs incomplets, perte de temps) liées à des facteurs de stress interpersonnels tels que l'isolement, le confinement, le danger, la monotonie, la charge de travail inappropriée, le manque de tensions liées à la composition du groupe de contrôle, les conflits de personnalité et les problèmes de leadership ont été observées missions de longue durée
• Les facteurs de stress interpersonnels, qui sont cumulatifs au fil du temps, constituent une plus grande menace pour la performance et le succès de l'équipe à mesure que la durée du travail augmente

Formation

Les vols spatiaux de longue durée sont si exigeants physiquement, mentalement et émotionnellement qu'il ne suffit pas de sélectionner des membres d'équipage individuels qui ont les «bonnes choses». La formation et le soutien de performances optimales sont plus efficaces que la simple sélection de performants. La formation des compétences des équipes et le soutien de performances optimales impliquent plus que d'éduquer les astronautes sur les aspects techniques du travail, cela nécessite également de doter ces astronautes des ressources nécessaires pour maintenir la santé psychologique et physique pendant les missions de vol spatial de longue durée .

Développer le bon type de formation pour les compétences d'équipe est encore compliqué par des problèmes opérationnels. Toutes les tâches qui seront ou peuvent être rencontrées ne peuvent pas être anticipées. Des tâches inattendues peuvent survenir et ont dû survenir soudainement. La formation des équipes doit être suffisamment large et flexible pour prendre en charge ces exigences de performances inattendues.

Cohésion

La cohésion du groupe a été définie comme la force des motivations des membres à rester dans le groupe. Leon Festinger a cité trois caractéristiques principales qui définissent la cohésion d'équipe: l'attraction interpersonnelle , l'engagement dans la tâche et la fierté du groupe. Les études visant à déterminer la force ou la volonté des individus de rester ensemble et d'agir en tant qu'unité ont évalué de la manière la plus cohérente le niveau de conflit, le degré de tensions interpersonnelles, la facilité et la qualité des communications, les perceptions collectives de la santé de l'équipe et de la performance du groupe, et le mesure dans laquelle les membres de l'équipe partagent des perceptions ou des compréhensions concernant leur contexte opérationnel.

Les chercheurs de l' Institut de recherche de l'armée américaine (ARI) ont noté dans leur récent examen de la cohésion en tant que construit, que les définitions de la cohésion sont ambiguës; par conséquent, les moyens de mesurer la cohésion sont complexes. Les auteurs de l'ARI ont conclu que «la cohésion peut être conceptualisée au mieux comme une construction multidimensionnelle composée de nombreux facteurs représentant la dynamique des relations interpersonnelles et des tâches. Il existe un grand nombre de preuves fondées sur le terrain montrant que la cohésion influence les niveaux de performance, mais ces preuves sont principalement corrélatives plutôt que corrélatives. causal.

Les équipes cohésives sont plus productives que les équipes moins cohésives. Cette situation pourrait être parce que

• des équipes plus productives deviennent plus cohésives,

ou alors

• des équipes plus cohésives deviennent plus productives.

Les équipes préservent leur cohésion lorsqu'elles réussissent plutôt qu'échouent. Par conséquent, les scientifiques appliqués conseillent qu'il est important de promouvoir trois conditions essentielles à la performance de l'équipe:

• capacité (connaissances et compétences) - Les membres de l'équipe doivent avoir des niveaux suffisants de compétences interpersonnelles et techniques pour effectuer leur travail et atteindre les objectifs de l'équipe.
• motivation - Les membres de l'équipe doivent également être motivés à utiliser leurs connaissances et leurs compétences pour atteindre des objectifs communs.
• stratégie de coordination - Le contexte de l'équipe (contexte organisationnel, conception de l'équipe et culture d'équipe) doit créer les conditions pour éviter des problèmes tels que le relâchement social, le free riding ou la diffusion de la responsabilité.

Ces types de problèmes nuisent à la performance de l'équipe et peuvent avoir des effets néfastes sur la cohésion de l'équipe (Thompson, 2002).

Les recherches montrent que les équipes cohésives ont tendance à s'asseoir plus près les unes des autres, à se concentrer davantage les unes sur les autres, à montrer des signes d'affection mutuelle, à afficher des comportements coordonnés et à accorder le mérite à leurs partenaires. Les équipes non cohésives sont plus susceptibles de s'attribuer le mérite des réussites et de blâmer les autres pour leurs erreurs et leurs échecs. Il est important de faire la différence entre la cohésion de l'équipe et le moral des individus. Une personne qui a un moral bas peut influencer la cohésion de l'équipe, mais il peut être possible pour une équipe de rester cohésive même avec des membres au moral bas.

Les experts psychosociaux au sein de la communauté des vols spatiaux ont exprimé leur inquiétude selon laquelle les conflits interpersonnels et le manque de cohésion entraveront la capacité des équipages à effectuer des tâches avec précision, efficacité ou de manière coordonnée au cours de missions de longue durée.

D'après les preuves, on ne peut pas dire que le manque de cohésion de l'équipe est statistiquement susceptible d'entraîner de nombreuses erreurs de performance ou un échec observable, mais il semble probable que le fait d'ignorer la relation entre la cohésion et la performance se traduira par des performances sous-optimales. Nous savons que de nombreux facteurs contribuent à la manière dont la cohésion est construite et encouragée au sein d'une équipe, et nous savons que la cohésion est positivement liée à une meilleure performance. La recherche ne peut pas déterminer efficacement dans un laps de temps raisonnable quel niveau minimum de cohésion est nécessaire pour éviter une défaillance catastrophique. Au lieu d'investir de la recherche et du temps dans une telle entreprise, le financement serait mieux utilisé pour tester et identifier des moyens efficaces de renforcer la cohésion et de promouvoir des performances optimales dans un contexte de mission de longue durée.

Bien que le processus de sélection des candidats astronautes recherche des personnes ayant des troubles de la personnalité ou de l'humeur, certains troubles (c.-à-d. Une mauvaise adaptation psychosociale) peuvent se développer en raison d'une mauvaise cohésion et / ou d'un soutien qui pourrait à terme diminuer les performances des équipages de vol spatial.

Bien que les preuves des vols spatiaux concernant la cohésion et les performances soient limitées par la rareté des données objectives sur les performances des équipes, des études de cas, des entretiens et des enquêtes ont été menés au sein de la communauté des vols spatiaux qui ont prouvé que des problèmes de cohésion existent et sont perçus comme des menaces pour des opérations efficaces. Par exemple, les pannes dans la coordination des équipes, les échanges de ressources et d'informations et les conflits de rôles (tous les indicateurs courants d'une mauvaise cohésion d'équipe) ont été mentionnés comme contributeurs aux accidents de la navette spatiale Challenger et Columbia . De même, des entretiens et des sondages auprès des contrôleurs de vol indiquent que les équipes de mission sont généralement concernées par la coordination et les communications des membres de l'équipe, et qu'il existe des conflits et des tensions interpersonnelles.

En raison du manque de preuves empiriques issues de la recherche sur les vols spatiaux, la plupart des preuves concernant la cohésion et les performances proviennent de domaines non spatiaux tels que l'aviation, la médecine, l'armée et les analogues spatiaux. Certains rapports ont estimé que «l'erreur d'équipage» dans l'aviation contribue de 65% à 70% de tous les accidents graves. Les enquêtes sur les accidents et les rapports d'accident qui en résultent font état d'un travail d'équipe, d'une communication, d'une coordination et d'une prise de décision tactique médiocres, car des facteurs de causalité importants dans les échantillons d'accidents et les pannes d'équipe sont à plusieurs reprises impliqués dans les accidents. Il a été démontré que les conflits interpersonnels, les problèmes de communication, les échecs de communication et les faibles compétences en travail d'équipe contribuent de manière significative au taux d'erreurs dans le domaine médical.

Les méta-analyses menées dans divers secteurs et types d'équipes de performance (travail, militaire, sport, éducation, etc.) fournissent des preuves supplémentaires sur le terrain que la cohésion est liée à la performance. Les auteurs de ces méta-analyses (Evans et Dion ont trouvé une corrélation positive entre la cohésion et la performance individuelle, mais n'ont pas inclus les mesures des critères de performance du groupe. Mullen et Copper ont constaté que la cohésion affecte positivement la performance. Ils ont également constaté que cette relation était plus forte en réalité. les équipes vers les équipes ad hoc, les petites équipes vers les grandes équipes ainsi que dans les études sur le terrain. Mullen et Copper ont également noté qu'une performance réussie favorise également la cohésion et de nombreux résultats de performance, y compris les performances individuelles et de groupe, la santé comportementale, la satisfaction au travail, la volonté de performer, et l'absence de problèmes de discipline.

Dans les méta-analyses ultérieures, il a été constaté que le travail exigeant plus de collaboration, la relation cohésion-performance devenait plus forte et les équipes hautement cohésives devenaient plus susceptibles de mieux performer que les équipes moins cohésives. Cette conclusion coïncide avec l'étude de terrain cumulée de Thompson selon laquelle la cohésion facilite les processus d'équipe et la coordination d'équipe entre les équipes de travail dans divers contextes industriels.

Une relation positive significative entre la performance et les croyances généralisées des membres de l'équipe concernant les capacités de leur équipe dans différentes situations. Bien que la plupart des recherches sur la cohésion et la performance de l'équipe se concentrent sur les aspects positifs des attitudes de l'équipe, certaines ont étudié le niveau de conflit et les attitudes négatives concernant l'équipe en tant qu'indicateurs de cohésion. De Dreu et Weingart ont noté une distinction importante entre les conflits interpersonnels et les conflits de tâches (les conflits interpersonnels définis concernent des problèmes relationnels, tandis que les conflits de tâches concernent la manière de gérer les tâches).

Les conflits interpersonnels sont généralement préjudiciables à la cohésion de l'équipe et, à leur tour, sont destructeurs pour les performances de l'équipe. Alors que les membres de l'équipe peuvent se corriger, proposer des alternatives et discuter de la manière de résoudre un problème, un certain niveau de conflit lié aux tâches peut favoriser des performances optimales. En revanche, les aspects interpersonnels et liés à la tâche de la cohésion ont généralement une influence positive sur la performance. Une étude menée avec des groupes militaires canadiens a montré que la cohésion liée aux tâches était positivement liée à la satisfaction professionnelle individuelle, que la cohésion interpersonnelle était négativement liée aux rapports de détresse psychologique et que les deux types de cohésion étaient positivement liés au rendement au travail.

Les recherches menées sur les analogues de l'espace antarctique ont porté sur les conflits, la cohésion et les performances. Il s'est avéré que:

• L'hostilité entre les membres était liée aux mauvaises évaluations de l'efficacité des membres
• Les perceptions du statut des membres de l'équipe ont contribué aux conflits et ont réduit les perceptions de cohésion
• Le climat et la cohésion d'équipe positifs ont contribué à réduire les tensions interpersonnelles, contribuant à la satisfaction au travail

Ce dernier point a été étudié sur une période de dix ans, modélisant les effets individuels et de groupe sur l'adaptation à la vie en milieu extrême à l'aide d'une analyse multiniveaux ( catégorie III ).

Les industries militaire et aéronautique se sont davantage concentrées sur la cohésion des tâches et les modèles mentaux partagés (SMM) dans leurs études de cohésion. Les SMM font référence à des accords implicites dans les attentes des membres de l'équipe concernant la façon dont les choses fonctionnent et quels comportements entraîneront diverses conditions et ont été proposés pour caractériser des équipes de travail cohésives. Les études comparant les performances lors d'opérations simulées et d'entraînement indiquent que

• Les membres d'équipes hautement performantes se coordonnent fréquemment pour établir, maintenir et adapter les SMM à mesure que la situation évolue.
• Les équipes qui ont peu ou pas de formation sur le développement ou la coordination de SMM démontrent plus d'erreurs et sont moins productives que les équipes qui ont reçu une formation sur la construction de SMM

Leadership et cohésion

Le leadership, ou la capacité d'influencer les autres pour atteindre les objectifs du groupe, peut également jouer un rôle dans la cohésion d'équipe. Bien qu'il existe une abondance de recherches sur ce sujet, la plupart d'entre elles sont complexes et contradictoires et les résultats sont souvent mitigés. De nombreuses études sont au niveau individuel et peuvent ne pas se généraliser au contexte des vols spatiaux. Des études ont montré une relation de soutien entre différents types de styles de leadership, la performance individuelle et le moral.

Informations Complémentaires

• Problèmes psychologiques et sociologiques affectant les voyages dans l'espace

Voir également

• Skylab 4

Les références

 Cet article incorpore  du matériel du domaine public du document de la National Aeronautics and Space Administration : «Human Health and Performance Risks of Space Exploration Missions» (PDF) . (NASA SP-2009-3405)