Rendement au travail - Job performance

Le rendement au travail évalue si une personne exécute bien un travail . La performance au travail, étudiée académiquement dans le cadre de la psychologie industrielle et organisationnelle , fait également partie de la gestion des ressources humaines . La performance est un critère important pour les résultats et le succès de l'organisation. John P. Campbell décrit le rendement au travail comme une variable au niveau individuel, ou quelque chose qu'une seule personne fait. Cela le différencie de concepts plus englobants tels que la performance organisationnelle ou la performance nationale, qui sont des variables de niveau supérieur.

Caractéristiques

Il existe plusieurs caractéristiques clés dans la conceptualisation de Campbell du rendement au travail qui aident à clarifier ce que signifie le rendement au travail.

Résultats

Premièrement, Campbell définit la performance comme un comportement , qui est quelque chose fait par un employé. Ce concept différencie la performance des résultats. Les résultats résultent en partie de la performance d'un individu, mais ils sont également le résultat d'autres influences. En d'autres termes, il y a plus de facteurs qui déterminent les résultats que simplement les comportements et les actions d'un employé.

Campbell autorise des exceptions lors de la définition de la performance en tant que comportement. Par exemple, il précise que les performances ne doivent pas nécessairement être des actions directement observables d'un individu. Il peut s'agir de productions mentales telles que des réponses ou des décisions. Cependant, la performance doit être sous le contrôle de l'individu, que la performance d'intérêt soit mentale ou comportementale.

La différence entre l'action individuelle contrôlée et les résultats est mieux illustrée par un exemple. Dans un travail de vente, un résultat favorable est un certain niveau de revenus générés par la vente de quelque chose (marchandise ou service tel que l' assurance ). Des revenus peuvent être générés ou non, selon le comportement des employés. Lorsque l'employé exécute bien ce travail de vente, il est en mesure de déplacer plus de marchandises. Cependant, certains facteurs autres que le comportement des employés influencent les revenus générés. Par exemple, les ventes peuvent chuter en raison des conditions économiques, des changements dans les préférences des clients, des goulots d'étranglement de la production, etc. Dans ces conditions, les performances des employés peuvent être adéquates, mais les ventes peuvent rester faibles. La première est la performance et la seconde est l'efficacité de cette performance. On peut découpler ces deux car la performance n'est pas la même chose que l'efficacité.

Une autre construction étroitement liée est la productivité . On peut considérer la productivité comme une comparaison de la quantité d'efficacité qui résulte d'un certain niveau de coût associé à cette efficacité. En d'autres termes, l'efficacité est le rapport des extrants aux intrants - ces intrants étant l'effort, les coûts monétaires, les ressources, etc.

L'utilité, une autre construction connexe, est définie comme la valeur d'un niveau particulier de performance, d'efficacité ou de productivité. Les utilités de la performance, de l'efficacité et de la productivité sont des jugements de valeur.

Pertinence des objectifs organisationnels

Une autre caractéristique clé du rendement au travail est qu'il doit être pertinent pour l'objectif. Le rendement doit être orienté vers des objectifs organisationnels pertinents pour le poste ou le rôle. Par conséquent, la performance n'inclut pas les activités où des efforts sont déployés pour atteindre des objectifs périphériques. Par exemple, l'effort déployé pour se rendre au travail dans les plus brefs délais n'est pas une performance (sauf s'il s'agit d'éviter les retards).

Les facteurs

Malgré l'accent mis sur la définition et la prévision du rendement au travail, il ne s'agit pas d'un concept unique et unifié. Il existe de nombreux emplois, chacun avec des normes de performance différentes. La performance au travail consiste en plus d'un type de comportement. Campbell (1990) a proposé un modèle de performance à huit facteurs basé sur une recherche analytique factorielle qui tente de saisir les facteurs de performance au travail existant dans tous les emplois.

1. Le premier facteur est constitué par les comportements spécifiques à une tâche, qui incluent les comportements qu'un individu entreprend dans le cadre d'un travail. Ce sont les tâches essentielles de fond qui délimitent un travail d'un autre.
2. D'autre part, les comportements non spécifiques à une tâche , le deuxième facteur, sont les comportements qu'un individu est tenu d'adopter et qui ne se rapportent pas uniquement à un travail particulier. Pour en revenir au vendeur, un exemple de comportement spécifique à une tâche serait de montrer un produit à un client potentiel. Un comportement non spécifique à une tâche d'un vendeur peut être la formation de nouveaux membres du personnel.
3. Les tâches de communication écrite et orale font référence à des activités où le titulaire est évalué, non pas nécessairement sur le contenu d'un message, mais sur l'habileté avec laquelle il délivre la communication. Les employés doivent faire des présentations orales et écrites formelles et informelles à divers publics dans de nombreux emplois différents dans la main-d'œuvre.
4. La performance d'un individu peut également être évaluée en termes d' effort , soit au jour le jour, soit lors de circonstances extraordinaires. Ce facteur reflète le degré d'engagement des personnes dans les tâches professionnelles.
5. Le domaine de la performance peut également inclure un aspect de la discipline personnelle . Les individus devraient être en règle avec la loi , ne pas abuser de l' alcool , etc.
6. Dans les emplois où les gens travaillent en étroite collaboration ou sont très interdépendants, la performance peut inclure la mesure dans laquelle une personne aide les groupes et ses collègues . Il peut s'agir d'agir en tant que bon modèle, d'encadrer, de donner des conseils ou d'aider à maintenir les objectifs du groupe .
7. De nombreux emplois comportent également une composante de supervision ou de leadership . On s'appuiera sur l'individu pour entreprendre bon nombre des choses décrites dans le facteur précédent et sera en outre responsable de l'attribution des récompenses et des punitions. Ces aspects de la performance se produisent en face à face.
8. La performance managériale et administrative comprend les aspects d'un travail qui servent le groupe ou l'organisation mais n'impliquent pas de supervision directe. Une tâche de gestion consisterait à fixer un objectif organisationnel ou à répondre à des stimuli externes pour aider un groupe à atteindre ses objectifs. En outre, un gestionnaire peut être chargé de surveiller les progrès du groupe et des individus vers les objectifs et de surveiller les ressources organisationnelles.

Une autre taxonomie du rendement au travail a été proposée et développée pour l'US Navy par Murphy (1994). Ce modèle est nettement plus large et divise les performances en quatre dimensions seulement.

1. Les comportements axés sur les tâches sont similaires aux comportements spécifiques aux tâches dans le modèle de Campbell. Cette dimension comprend toutes les tâches majeures pertinentes pour le travail de quelqu'un.
2. Les comportements axés sur les relations interpersonnelles sont représentés par toute interaction que l'employé central a avec d'autres employés. Ceux-ci peuvent être liés à une tâche ou non liés à une tâche. Cette dimension diverge de la taxonomie de Campbell car elle incluait des comportements (petites discussions, socialisation, etc.) qui ne visaient pas l'objectif d'une organisation.
3. Les comportements de temps d'arrêt sont des comportements que les employés adoptent pendant leur temps libre, au travail ou hors site. Les comportements de temps d'arrêt qui se produisent hors site ne sont considérés comme des performances au travail que lorsqu'ils affectent par la suite les performances au travail (par exemple, les comportements extérieurs qui provoquent l'absentéisme).
4. Comportements destructeurs/dangereux.

En plus de ces modèles divisant la performance en dimensions, d'autres ont identifié différents types de comportements constitutifs de la performance.

Les types

Une autre façon de diviser la performance est en termes de tâches et de comportements contextuels ( citoyens et contre-productifs). Alors que l'exécution des tâches décrit des comportements obligatoires, les comportements contextuels sont des comportements qui ne remplissent pas des aspects spécifiques du rôle requis par le travail. Les comportements de citoyenneté sont définis comme des comportements qui contribuent aux objectifs de l'organisation par leur effet sur les conditions sociales et psychologiques. Les comportements contre-productifs, quant à eux, sont des actions intentionnelles des employés qui contournent les objectifs de l'organisation.

Déterminants

Campbell (1990) a également suggéré des déterminants des composantes de la performance. Les différences individuelles de performance sont fonction de trois déterminants principaux : les connaissances déclaratives, les connaissances et compétences procédurales et la motivation.

La connaissance déclarative représente la connaissance des exigences d'une tâche donnée. Par exemple, la connaissance déclarative comprend la connaissance de principes, de faits, d'idées, etc.

Si la connaissance déclarative consiste à savoir quoi faire, la connaissance et la compétence procédurales consistent à savoir comment le faire. Par exemple, les connaissances et compétences procédurales comprennent les compétences cognitives, les compétences perceptives, les compétences interpersonnelles, etc.

Le troisième prédicteur de la performance est la motivation , qui fait référence à « un effet combiné de trois comportements de choix : le choix de déployer des efforts, le choix du niveau d'effort à déployer et le choix de persister dans la dépense de ce niveau d'effort » (Campbell, 1990 ). Il reflète la direction, l'intensité et la persistance des comportements volitionnels. Campbell (1990) a souligné que la seule façon de discuter de la motivation en tant que déterminant direct du comportement est de faire un ou plusieurs de ces choix. (Voir aussi Motivation au travail .)

Campbell (1990) a également mentionné plusieurs paramètres de performance qui peuvent avoir des implications importantes pour le cadre de la performance au travail et devraient être étudiés par des psychologues industriels et organisationnels.

Le premier est la distinction entre vitesse et précision. Cette distinction est similaire à celle entre quantité et qualité. Les questions importantes à prendre en compte sont les suivantes : qu'est-ce qui est le plus apprécié par l'organisation, une vitesse maximale, une précision maximale ou un certain équilibre entre les deux ? Quel genre de compromis un employé doit-il faire ? Cette dernière question est importante car la vitesse et la précision pour la même tâche peuvent être indépendantes l'une de l'autre.

La deuxième distinction est entre les performances typiques et maximales. Sackett, Zedeck et Fogli ont mené une étude sur les caissiers de supermarché et ont constaté qu'il existait une différence substantielle entre les scores reflétant leur performance typique et les scores reflétant leur performance maximale. Cette étude a suggéré la distinction entre les performances typiques et maximales. Les situations de travail régulières reflètent des niveaux variables de motivation qui se traduisent par une performance typique. Des circonstances particulières génèrent une motivation maximale des employés qui se traduit par une performance maximale.

De plus, on pense que l'impact des perceptions de la justice organisationnelle sur la performance découle de la théorie de l'équité. Cela suggérerait que lorsque les gens perçoivent une injustice, ils cherchent à rétablir la justice. Une façon pour les employés de rétablir la justice est de modifier leur niveau de performance. La justice procédurale affecte la performance en raison de son impact sur les attitudes des employés. La justice distributive affecte les performances lorsque l'efficacité et la productivité sont impliquées. Améliorer la perception de la justice améliore la productivité et la performance.

Résultats de Psychologie du personnel

Une méta-analyse des méthodes de sélection en psychologie du personnel a révélé que la capacité mentale générale était le meilleur prédicteur global de la performance au travail et de la performance en formation. Alors que l'intelligence (capacité mentale générale) est le prédicteur connu le plus puissant du rendement au travail, cela est moins vrai pour les domaines riches en informations et nécessitant beaucoup d'apprentissage. La conscience est un autre bon prédicteur, mais elle est en corrélation avec l'intelligence et est parfois exclue des méta-analyses.

L'article Research in Action de l'American Psychological Association sur la sélection du personnel rapporte des preuves indiquant que la capacité cognitive générale et la conscience représentent 20 à 30 % de la variance du rendement au travail, les emplois plus complexes se situant dans la partie supérieure de cette fourchette. Cependant, un article de l'American Psychological Association indique que la conscience entrave en fait le succès dans les emplois créatifs, innovants ou spontanés tels que les emplois artistiques, sociaux et d'investigation. Cet article précise que d'autres facteurs psychologiques sont également liés au rendement au travail, à savoir : la créativité, le leadership, l'intégrité, l'assiduité et la coopération.

Il existe des différences dans la mesure dans laquelle le rendement au travail est prédit par l'intelligence selon la profession. Une méta-analyse de 1998 des prédicteurs du rendement au travail des vendeurs a révélé que l'extraversion et la conscience prédisaient à la fois les évaluations et les ventes, mais que les capacités cognitives générales et l'âge étaient corrélés aux évaluations mais pas aux ventes. Les compétences sociales, un bon mentor et les vertus relationnelles prédisent la réussite professionnelle, concept lié à la performance au travail, et au bonheur, mieux que l'enseignement supérieur, le QI ou les vertus cérébrales, sauf pour certains métiers comme la physique théorique.

Impact de l'expérience de travail

L'importance de l'expérience de travail en tant que prédicteur de la performance au travail est discutable car l'expérience est en corrélation avec la performance pour les personnes ayant 0 à 3 ans d'expérience, mais la corrélation s'atténue à seulement 0,15 à 12+ ans d'expérience. Cela suggère que l'expérience n'augmente pas les performances après plus de quelques années d'expérience.

Impact néfaste du harcèlement

Le harcèlement entraîne une perte de productivité. Dans une étude, une corrélation négative modérée a été trouvée entre les performances auto-évaluées et l'intimidation, les « actuellement intimidés » signalant en moyenne une baisse de productivité d'environ 7 % par rapport à ceux qui n'avaient pas été intimidés ni n'avaient été témoins d'intimidation.

Auto-évaluations de base

Le rendement au travail est un résultat cohérent et important des auto-évaluations de base (ESC). Le concept d'auto-évaluations de base a été examiné pour la première fois par Judge, Locke et Durham (1997) en tant que prédicteur dispositionnel de la satisfaction au travail et implique quatre dimensions de la personnalité ; locus de contrôle , névrosisme , auto-efficacité et estime de soi . La façon dont les gens s'évaluent à l'aide d'auto-évaluations de base a la capacité de prédire des résultats positifs au travail, en particulier la satisfaction au travail et le rendement au travail. La théorie la plus populaire reliant le trait CSE à la performance au travail soutient que les personnes ayant un CSE élevé seront plus motivées à bien performer parce qu'elles sont convaincues d'avoir la capacité de le faire. La motivation est généralement le médiateur le plus accepté des auto-évaluations de base et de la relation de performance au travail. Ces relations ont inspiré un nombre croissant de recherches sur les auto-évaluations fondamentales et suggèrent des implications précieuses sur l'importance que ce trait peut avoir pour les organisations.

Conflit de rôle

Les conflits de rôles peuvent avoir de nombreux effets différents sur la vie professionnelle d'un individu ainsi que sur sa vie familiale. Dans une étude à Taïwan, il a été constaté que les personnes souffrant de conflits de rôles souffraient également beaucoup de leur performance au travail, principalement sous la forme d'un manque de motivation . Ceux qui ont des conflits de rôles n'ont pas fait plus que les exigences minimales au travail. Il y avait aussi une diminution de la capacité d'assigner des tâches. Avoir plusieurs rôles mènera souvent à l'insatisfaction au travail.

L'expérience d'un conflit de rôles sur le lieu de travail peut également mener à l' intimidation au travail . Lorsque les entreprises subissent des changements organisationnels, les travailleurs subissent souvent une perte ou un gain dans les domaines de l'emploi des travailleurs, modifiant ainsi les attentes du travailleur. Le changement est souvent très stressant pour les travailleurs. Les travailleurs qui pourraient avoir perdu un certain pouvoir peuvent avoir l'impression d'avoir perdu leur autorité et commencer à s'en prendre aux autres employés en étant verbalement abusifs, en retenant délibérément des éléments liés au travail, ou parfois même physiquement pour retenir leur statut.

Bien qu'il y ait de nombreux effets démotivants du conflit de rôles sur le travail, il y a aussi un effet positif. Ceux qui subissent des conflits de rôles ont souvent une augmentation de la créativité au travail. En raison des rôles multiples, il y a une augmentation de la flexibilité, des sources d'information différentes, et ces personnes ont de nombreuses perspectives différentes à apporter.

Intelligence émotionnelle

La recherche sur l'intelligence émotionnelle (IE) et la performance au travail montre des résultats mitigés : une relation positive a été trouvée dans certaines des études, dans d'autres, il n'y avait aucune relation ou une relation incohérente. Cela a conduit les chercheurs Cote et Miners (2006) à proposer un modèle compensatoire entre l'IE et le QI, qui postule que l'association entre l'IE et le rendement au travail devient plus positive à mesure que l'intelligence cognitive diminue, une idée initialement proposée dans le contexte du rendement scolaire (Petrides, Frederickson et Furnham, 2004). Les résultats de la première étude soutenaient le modèle compensatoire : les employés avec un faible QI obtiennent de meilleures performances de tâche et un comportement de citoyenneté organisationnelle dirigé vers l'organisation, plus leur IE est élevé.

Une étude méta-analytique de Joseph et Newman a également révélé que l'IE de la capacité et l'IE du trait tendent à mieux prédire le rendement au travail dans les emplois qui nécessitent un degré élevé de travail émotionnel (où le « travail émotionnel » a été défini comme des emplois qui nécessitent l'affichage efficace d'émotion positive). En revanche, l'AE montre peu de lien avec le rendement au travail dans les emplois qui ne nécessitent pas de travail émotionnel. En d'autres termes, l'intelligence émotionnelle a tendance à prédire le rendement au travail uniquement pour les emplois émotionnels.

Une étude plus récente suggère que l'IE n'est pas nécessairement un trait universellement positif. Ils ont trouvé une corrélation négative entre l'IE et les exigences du travail de gestion ; alors que sous de faibles niveaux d'exigences de travail de gestion, ils ont trouvé une relation négative entre l'IE et l'efficacité du travail d'équipe. Une explication à cela peut suggérer des différences entre les sexes dans l'assurance-emploi, car les femmes ont tendance à obtenir des niveaux plus élevés que les hommes. Cela renforce l'idée que le contexte du travail joue un rôle dans les relations entre l'IE, l'efficacité du travail d'équipe et le rendement au travail.

Une autre étude a évalué un lien possible entre l'IE et les comportements et la réussite entrepreneuriaux. Conformément à la plupart des autres résultats concernant l'IE et le rendement au travail, ils ont constaté que les niveaux d'IE ne prédisaient qu'une petite quantité de comportement entrepreneurial.

Voir également

Les références